Press "Enter" to skip to content

Month: March 2016

Tovala Fırın

https://www.youtube.com/watch?v=nhTvbheRtqk

Ülkemiz yemek konusunda aşmış olduğu için eve gelecek hazır yemeklerle alakalı girişimler birçoğumuza çekici gelmeyebilir. Bir esnaf lokantasına gittiğimizde alışkan olan insanların bile şaşıracağı çeşitlilik ve lezzet var.

Dünyanın her ülkesi yemek konusunda bu kadar şanslı değil ve özellikle ABD’de insanlar çoğu kez mikrodalgada ısıtılacak yemeklerle tatmin olmak zorunda kalıyor.

Tovala adlı girişim buğalama da yapabilen fırınıyla ve buna eklediği abonelik modeli ile yemek konusunda ABD’lilere bir seçenek sunmaya çalışıyor. Pişirme yöntemi sayesinde mikrodalga fırına oranla çok daha lezzetli yemekler yapabileceğe benzeyen Tovala, abonelik modeli ile de farklı farklı seçenekleri müşterilerine sunabilecek.

Herkese afiyet olsun!

Takımların Takımı


Büyük firmaların birçoğu günümüzde hiç olmadığı kadar girişim firmalarının tehditi altında. Nereden geldiği belli olmayan bir girişim firması bir anda büyük firmanın elindeki pazar payını kapabildiği gibi tamamen ayrı bir pazar oluşturarak büyük firmanın yaptığı işi gereksiz kılabilir. Mesela Whatsapp telekom operatörlerinin hem elinden epeyce bir pazar payı aldı hem de kendine yepyeni bir pazar oluşturdu.

Girişim firmalarının en önemli özelliği ufak takımlar halinde çalışmaları ve değişik şartlara çok hızlı şekilde ayak uydurabilmeleri. Yerleşmiş firmalar ise hantallar çünkü sahada olan bir değişikliği anlamaları ve cevap vermeleri günler, aylar veya yıllar sürebiliyor. İş işten geçtikten sonra sorunu anlamanın veya cevap vermenin bir manası olmuyor. Yâni girişim firmalarının en önemli gücü yönetim kabiliyeti. Hızlı ve değişken olan girişim firmaları kullanım maliyeti neredeyse sıfır olan teknoloji sayesinde önümüzdeki yıllarda çok önemli işler çıkaracağa benziyor ve bu süreçte bir sürü büyük firmanın canı da yanacağa benziyor.

Team of Teams yönetimsel yâni işletme açısından büyük ve girişim firmalarını net ve kapsamlı bir şekilde inceleyen okuduğum en iyi yönetim kitaplarından biri.  Onun için bu uzun kitap tanıtımını sabırla okuyacağınızı umut ediyorum.

Kitabın yazarı Stanley McChrystal ABD’nin son dönemdeki en meşhur generallerinden biri. Afganistan’da Türkiye’nin bir süre önderliğini yaptığı ISAF’ın başında olan McChrystal ondan sonra da Irak’ta birleşik özel kuvvetlerin başındaydı. Ama birçok general ordudan emekli olmasına rağmen McChrystal’in çalışmasını duymamızın iki sebebi var:

Birincisi hali hazırda Yale Üniversitesinde öğretim görevliliğine devam ediyor ve ordudaki tecrübelerine dayanarak iş dünyası için kitaplar yazıyor. Ordudaki tecrübeler hayat ve ölüm meselesi olduğu için tecrübeleri iyice kanıksadığından şüphe yok. Yani elini ve başını taş altına koyarak edindiği tecrübeleri paylaşıyor.

İkinci sebep ise Rolling Stone dergisinde Başkan yardımcısı Joe Biden ve diğer hükümet çalışanlarını eleştirince Obama tarafından görevden alınması. Daha sonra bu yorumları için özür dilese de demek ki bir ara epeyce kontrolü elinde tutmuş veya tuttuğunu hissetmiş!

Yazdıklarımın büyük çoğunluğu direkt kitaptan geliyor ama arada sırada bizden örnekler de görebilirsiniz.

İyi okumalar

 

Yeni Bir Savaş

ABD Irak’ta El Kaide’ye karşı savaşırken iyice afallamış çünkü daha önce hiç karşılaşmadıkları türde bir savaş türü ile karşılaşmışlar. Düşmanın merkezi gücü yok, herkes veya her ufak takım kafasına göre takılıyor ve çok zalim ama kuvvetli etki yapıyorlar.

İş dünyası için örnek vermek gerekirse, bir Fortune 500 firması bir girişime karşı savaşıyor. Girişim firmasının rakip olmak için internet bağlantısı ve iyi bir takımdan başka bir şeye ihtiyacı yok. Büyük firma verimliliğe yoğunlaşmışken girişim firması İnternet ağı tipi yapısıyla gayet etkin bir şekilde hareket ediyor ve büyük firmayı çok zora sokuyor. Yâni girişim firmasının teknolojik değil de bir yönetim avantajı var. Ama ne? Cevabı 100 yıl geriye gidiyor.

Frederick Taylor ve Verimlilik

Frederick Taylor’ın ismini daha önce duymuş olabilirsiniz. Yönetim dünyasında verimliliği ve sonucu olarak üretkenliği kavramsallaştırması ile biliniyor. Bir yandan da işçilere ettiği sert cümleleri için epeyce de eleştirilmiştir:  “Kaslarınız ve teknik gücünüz için buradasınız. Düşünmek için para almıyorsunuz”. Böyle kötü laflar etmesine rağmen Taylor bir optimizasyon ustası.

Taylor çelik üretimini öyle bir optimize etmiş ki endüstri genelinde dakikada 3 metre çelik üretiliyormuş, Taylor’ın işlettiği fabrika ise dakikada 17 metre üretiyormuş. Üretim verimini endüstri standardına göre 5-6 kat artırmış. Bunu duyunca tabii ki kimse inanmamış ama Paris’te endüstri fuarında çelik fabrikasının ufak bir örneğini yapıp bu kadar verimli çelik ürettiğini gösterince insanlar gözlerine inanmışlar. Böylece bütün dünyada tahmin edilebilir, verimli üretkenlik faaliyetleri gelişti.

Bu verimliliğe ulaşmak için çelik üretim sistemini baştan aşağı incelemiş ve sistemin farklı görevler yapan parçalara bölmüş. Bu parçaları tek tek optimize ettikten sonra işçilerin kafaları hiç karışmasın diye yapılacak işi en ince ayrıntısına kadar belirtmiş.

Taylor’ın üretkenlik kavramı öyle bir hayatımıza oturmuş ki 20. yüzyılda neredeyse bütün üretim faaliyetleri Taylor’ın başlattığı yoldan gitti. Ünlü Peter Drucker diyor ki Taylor, Freud ve Darwin ile birlikte anılmalıdır ve hatta ekliyor, eğer ABD’de Taylor olmasaydı ABD 2. Dünya savaşını kazanamayabilirdi.

Taylor’ın sistemi 20. yüzyıl için mucizeler yapmış olsa bile 21. yüzyılda tıkanıyor çünkü artık internet teknolojileri sayesinde karmaşık sistemlerde yaşamaya başladık.

Karmaşık Sistemler

Kelebeğin kanat çırpma etkisinin çok mühim olabileceğini Edward Lorenz’in çalışmaları ile muhtemelen daha önce duymuşsunuzdur. Mesela Afrika’da bir kelebeğin kanat çırpışı ABD’de bir fırtına oluşmasını sağlayabilir. Ama tabii ki bu tek olasılık değil, kanat çırpışı oluşacak bir fırtınayı engelleyebilir veya bir fırtına ile ilgili hiçbir şey yapmayabilir.

Hava sistemi o kadar karmaşık ki bir kelebek kanat çırpınca ne sonuç oluşturacağını bilmiyoruz. Etrafımızda tabii ki o anda birşey olmuyor ama belki 1 saat, 1 gün veya 10 yıl sonra etrafımızda veya başka bir yerde oluşacak bir olayın tetikleyicisi olmuş olabilir bu çırpış.

Bu sistem karmaşıklığı bir motorun karmaşıklığı gibi değil, motorun parçalarını, neyin ne yaptığını bilebiliriz çünkü en fazla binlerce etkileşim vardır. Ama hava sistemi içinde öyle çok etkileşim var ki, bir çırpış bir sürü şeyin dengesini değiştirebiliyor.

Karmaşık sistemler anlaşılamayacağı için yapılan işler çok kötü sonuçlar doğurabiliyor. Bunlara bir örnek Avustralya’da şeker pancarlarındaki böcekleri yemeleri için doğaya sanılan 200 küsür kurbağa. Şu anda bu kurbağaların sayısı 200 milyona gelmiş durumda ve her sene 60 km doğudan batıya doğru ilerliyorlar. Onun için bir başka ülkeye girerken bavullarınızı didik yapıyorlar ki bir hastalık gelmesin. Ekosistemler (doğa olabilir, dünya ve ülke ekonomisi olabilir) öyle karmaşık ki, bir makine gibi onları görmek çok tehlikeli bir yanılgı.

Niye Karmaşık Sistemler Algısı Şimdi Daha Öne Çıktı?

Yıllardan beri kelebek etkisi biliniyor da niye şimdi günümüz toplumlarında etkili olabiliyor? Bunun cevabı teknolojide saklı çünkü teknoloji ile herkes artık birbirine anında bağlı durumda ve böylece etkileşimlerin sayısı ve sıklığı belki de milyonlarca kez artmış durumda. Eskiden mahallenizde bir olay olsa sadece mahallede bilinirdi ama şimdi milyarlar görebilir. O milyarlardan birisi ondan esinlenebilir ve başka birşey yapabilir ve o da başka birşeyi etkileyebilir.

Kitapta buna örnek olarak Tunus’ta kendini yakan Mohamed Bouazizi veriliyor. Devleti protesto etmek için kendi canına kıyan Bouazizi’nin vefatından 4 ay sonra çıkan olaylarda 2500 km uzaklıktaki Mısır’da Hüsnü Mübarek devrildi. Artık herkes birbiri ile epeyce bir bağlı ve bu bağlar iyi veya kötü fikirleri çok hızlı ve etkin şekilde yayabiliyor. Karmaşık sistemde neyin neyi ve ne kadar hızlı bir şekilde etkileyeceğini bilmek mümkün değil.

Şahsen şunu da diyebilirim: dünyamız, dünyadaki ekosistemler bir karmaşık sistem ve binlerce yılda oluşmuş durumdalar. İklim değişimi olsun, hayvanların ve bitkilerin doğalarının bozulması olsun, insanoğlu olarak son 200 yüzyılda çok iyi bir sınav vermediğimiz aşikar. 200 yıl diyorum çünkü son 200 yılda bu ekosistemleri iyice bozma gücüne sahip olduk. Yalnız son 20 yıldır bir başka karmaşık sistem olan İnternet hayatımıza girdi. Bu karmaşık sistemde her şeyin birbirine bağlı olduğunu, yanlış yapılan birşeyin inanılmaz kötü sonuçlar doğurabildiğine şahit oluyoruz. Belki insanlık olarak hayatımıza girmiş olan İnternet karmaşık sistemi dünyamızın diğer karmaşık sistemlerini anlamamıza ve daha dikkatli davranmamıza yol açar.

Büyük Veri İşe Yaramıyor

ABD ordusu en gelişmiş teknoloji ve en gelişmiş beyinlerle donatılmıştı ama hâlâ ne zaman bir saldırı olacağını belirliyemiyorlar çünkü bu mümkün değil. Veri ile karmaşık olayların nasıl oluştuğunu anlayabiliriz ama nerede ne zaman ne olacağı bilinemez.

Büyük veri belli alanlarda verimi arttırmak için kullanılabilir ama karmaşık sistemlerde, yani hayatta, neyin ne zaman olacağını tahmin etmek için pek bir işe yaramıyor. Bugün, bu ay, bu yıl ne olacağını kim tahmin edebilir ki?

Taylor Sisteminin Tıkanması

Stanley McChrystal’e göre Taylor 2004 yılında Irak’taki ABD ordusunu görse muazzam verimlilikle çalışan bir kurum görecekti. Çok hızlı hareket ediliyor, çok düzenli şekilde lojistik işleri hallediliyor vs. Bu, başarı için yeterli değildi, çünkü karşı tarafta verimliliğe belki de hiç önem vermeyen, çok az eğitimli ama Internet’ten toplayacağı bilgilerle ve arkadaşlarıyla beraber her an büyük zarar oluşturacak bir güç vardı. Şartlara göre hemen fikirlerini değiştirip farklı bir plan uygulayabiliyorlardı.

Yani Taylor’ın verimli sistemine karşı değişen şartlara göre anında adapte olan bir sistem vardı ve değişen sistem kazanıyordu. Taylor sistemi çok verimli olabilir ama doğru yönde ilerlemezse bu hiçbir işe yaramıyor. Karmaşık sistemlerde artık öngörme mümkün olmadığı için önemi olan ayak uydurma oluyor, verimlilik değil.

Yâni yapının şartlara hızlı şekilde ayak uydurması olması lâzım. Değişen şartlara en hızlı şekilde ayak uyduran yapı ise takımdır.

Takım

Bir takım içindeki en önemli bağ şüphesiz güven. Eğer siz takım arkadaşlarınıza güveniyorsanız (askeriyede bu canınızı emanet etmekle oluyor), onlar size güveniyorlarsa ve uzun süre beraber çalışmış iseniz; çok zorlu görevleri değişen şartlar altında başarabilirsiniz.

Bir Galatasaraylı olarak burada UEFA kupasının alındığı 2000 yılından bir örnek vereyim. Kupayı kazanan takımda, birkaç ek futbolcul dışında herkes en azından 4 yıldır beraber oynuyorlardı. Saha içinde onbinlerce farklı durum olacağı için kimin ne yapacağını söylemek (adım adım görevler) vermek imkansızdı. Ama takım arkadaşları arasında yıllar boyunca oluşan güven sayesinde takımdakiler birlikte her değişen duruma anında cevap verebiliyorlardı.

Tabii ki Galatasaraylı futbolcular gayet iyi oyunculardı, teknikleri yüksekti ama rakipleri onlardan aşağı kalmıyordu. Bazen Galatasaray şanslıydı ama sadece şans kupayı kazandırtmadı. Takım olabildiği için Galatasaray o kupayı kazandı. Teknik direktörün görevi tek tek yapılacak işleri söylemek yerine amacı belirlemek ve herkesin bu amaca ulaşması için gerekli ortamı oluşturmaktı.

Taylor tipi yapılarda merkez karar verirken takım tipi yapılarda kararları anlık olarak takım oyuncuları veriyor. Takım oyuncularının arasındaki oluşmuş güven bağı ve amacı bilmeleri duruma göre değişiklikler yapmalarını mümkün kılıyor. Strateji plan değil, strateji yapının ta kendisi oluyor.

Takım Olarak Çalışamamanın Bedeli

1978 yılında United Havayollarının 173 Nolu uçuşu Denver’dan Portland’a doğru gidiyordu. İnişe geçerken iniş takımı sensöründe bir sorun çıktı. Pilot bunu inceledi, ondan sonra gayet sakin şekilde sorunu bulmaya çalıştı. Bütün prosedürlere odaklanarak sorunu bulmak için epeyce bir uğraştı ama sorunu bulamadı. Uçuş takımlarının açık olduğunu anladıktan sonra inecekken normal prosedürlere uyarak gayet sakin şekilde başka bir uçağa yol verdi ve sonra bir başkasına. Ondan sonra prosedürlere uyarak tekrar kontrölleri yaptı ve inişe geçti. Yalnız inişe geçerken uçağın yakıtı bittiği için uçak havalimanına gelemeden yere iniş yaptı ve 8 kişi hayatını kaybetti.

Uçağın pilotu 20,000 saat uçuş yapmıştı ve kullandığı DC-8’de 5000 saat uçuş yapmıştı. Uçak daha yeni bakımdan çıkmıştı ama bütün bunlara rağmen çok basit ama önemli bir sebep olan yakıtın bitmesi yüzünden uçak düşmüştü. Uçuş konuşmalarına bakınca uçuş mühendisinin en az 3 kez yakıtın düştüğünü belirttiğini duyabiliyoruz ve en son olarak 3 dakika içinde yakıt bitecek dediğini duyuyoruz. Ama kaptan pilot bunları duymamıştı çünkü diğer prosedürleri doğru yapmaya o kadar odaklanmıştı ki uçuş mühendisini hiç duymadı.

Kazadan sonra NASA’nın da bulunduğu bir kurum araştırma yapınca uçak kazalarının %70’nin insan hatasından kaynaklandığı ortaya çıktı. Uçaklar teknik olarak daha güvenliydi ama insanlar daha fazla hata yapmaya başlamışlardı. Çünkü sistem artık öyle bir karmaşık hale gelmişti ki uçağın komuta merkezi, yâni kaptan pilot, tek başına her şeyi kontrol edip emir veremiyordu. Sorun bir yönetim sorunuydu.

Bu kazaya cevap olarak şöyle bir şey yapılabilirdi. Yeni bir prosedür oluşturulur, yakıt sayacı takip edilir ve binlerce prosedürün üzerine bir prosedür daha eklenebilirdi. Ama bundan sonra oluşacak bilinmeyen bir hatanın önüne geçmeyecekti çünkü komuta merkezi gene her şeyi halletmeye çalışacaktı.

Peki, ne mi yapıldı? Bugün de kullanılan Kokpit Kaynak Yönetimi programı başlatıldı. Bu programın amacı kokpit içi kişiler arası iletişimi, önderlik ve karar verme mekanizmasını geliştirmek ve sorunlara takım olarak müdahele etme imkanını sağlamak . Aşağıda wikipedia’dan aldığım bu programdaki bir örnek iletişimi görebilirsiniz:
Konuşmaya başlama: Kişiye dikkatini çekeceği şekilde hitap edin. “Hey Kaptan”, “Pilot bey”, “Hakan”
Endişenizi söyleyin: “Benzinin bitmesinden endişeleniyorum” gibi duygunuzu apaçık ortaya koyun
Sorunu gördüğünüz gibi söyleyin:  “Yakıt sayacına göre sadece 30 dakikamız var”
Çözümü söyleyin: “Başka bir havalimanına inelim ve tekrar yakıt alalım”
Anlaştığınızı teyit edin: “Bu sizce uygun mudur Kaptan?”

Bu programla beraber insan kaynaklı hatalar inmiş durumda çünkü bütün takım sürece anında müdahil olabiliyor ve anlık değişen şartlara adapte olabiliyor.

Takımların Takımı

İçinde güven olan ve amaçları belli olan takımlar muazzam işler başarabiliyor. 55 kişiyle 19 Milyar dolar’a satılan Whatsapp’tan, sıfırdan 100’lerce milyar dolar değere 10 yıldan az zamanda gelen Facebook’a kadar birçok girişim firması takım ile muazzam işlerin yapılabileceğinin göstergesi.

Peki takım 10,20 hatta 55 kişi iken işler tamam da, daha büyük olunca takımların sağladığı duruma göre adapte olma avantajına ne oluyor? 1000, 2000 belki de 10,000 lerce kişilik bir kurum nasıl yönetilsin ki hem takımın getirdiği avantajı kaybolmasın hem de büyüklüğün getirdiği kaynaklardan yararlanılmaya devam edilsin? Bir başka deyişle takımlar arası ortak bir bilinç nasıl oluşturulabilir?

Takımların takımı kavramı burada ortaya çıkıyor. Büyük bir takım kelimesi yerine takımların takımı olarak adlandırmanın bir manası var. Hem her takım kendi kararını kendi durumuna göre verip duruma adapte olacak. Hem de takımların takımının amacına ve kaynaklarına katkıda bulunacak veya bu kaynaklardan faydalanacak.  Yâni hem takımlar hem de takımların takımı ortak bir bilinçle hareket edecek.

Bu kulağa basit gelse de aslında çok zor bir yönetim işi çünkü takımlar doğası gereği takım dışındakilere hiç güvenmiyor ve hatta uzak durmaya bile çalışıyor. Birçok takımın bulunduğu bir kurumda her takım takır takır çalışsa bile beraber düzgün şekilde çalışılmazsa takımların takımının çıktısı çok etkin olmayacaktır. Önemli olan her takımın verimli olması değil, önemli olan bir sistem olarak etkin olmak.

Buna örnek olarak bir arabayı düşünebiliriz. Arabanın çok verimli bir motoru olabilir, son teknoloji tekerlekleri olabilir, camları olabilir ama bunlar birlikte çalışmazlarsa araba bir yana gitmez. Bütün sistem aynı amaç uğrunda çalışacak ki araba gitmesi noktaya doğru gitsin.

Takımların Takımına Doğru – Dibine kadar bilgi paylaşımı

Takımların takımının etkin bir şekilde çalışmasını engelleyen sorunlardan bir tanesi bilgi paylaşımının kısıtlı olması. Takım içinde güvendiğiniz arkadaşlarınızla her şeyi paylaşabiliyorsunuz ama takım dışındakilerle birşey paylaşmıyorsunuz.

Taylor tipi yapılarda ise merkezdeki bir insan ya da komite hangi bilginin hangi kurumla paylaşılacağını belirliyor (need to know basis). Yalnız buradaki sorun şu, merkezdeki insanın veya komitenin kimin ne zaman ne bileceğini bilmesine imkan yok çünkü sahadaki şartlar sürekli olarak değişiyor. Bir başka deyişle herkes sistemin bir bütün olarak nasıl çalıştığını bilmeli ki ona göre kendi görevini şekillendirsin. Örnek olarak kendi takımınızın görev alanında yapacağınız 5 dakikalık ilave iş bütün sistemde yüzlerce saat tasarrufa yol açabilir ama bunu bilmenin tek yolu sistemin bir bütün olarak nasıl çalıştığını bilmek.

Sistemin nasıl çalıştığını bilmenin yolu ise bilgi paylaşımından geçiyor. Yalnız bu öyle bir bilgi paylaşımı ki çok çok çok istisnai olmadığı sürece bütün bilgiler paylaşılıyor. Stanley McChrystal telefon görüşmelerinin neredeyse hepsini hoparlörde yapıyormuş ki konuşmayı duyan insanlar hem bilgilensin hem de icabında konuşmaya katkıda bulunsun.

Peki kimle mi paylaşılıyor bu bilgileri? Kitaptaki örnekte bir ara günlük toplantılarda farklı farklı kurumlardan 7000 kişi bu bilgilere erişebiliyormuş. Bunun endüstriden örneği ise Stripe firması. Kurucularının söylediğine göre stajyerler dahil herkes her e-mailin kopyasını görüyormuş.  Niye mi? Çünkü o stajyerin işini düzgün yapması için sistemin ne yaptığını bilmesi lâzım ve bunun yolu da dibine kadar bilgi paylaşımı.

Tutsak İkilemi

Tutsak ikilemini duymuşsunuzdur. Polis hırsızlık yapmış iki zanlıyı gözaltına alıyor. Zanlıları ayrı odalarda sorguya çeken polis, zanlılara 2 seçenek veriyor. Ya inkâr et ya da itiraf et. Bu toplamda 4 sonuca tekabül ediyor :
1) 1. zanlı itiraf eder, ikinci zanlı inkâr ederse, 1. zanlı 1 yıl hapis yiyor, 2. zanlı 10 yıl hapis yiyor.
2) 2. zanlı itiraf eder, birinci zanlı inkâr ederse, 2. zanlı 1 yıl hapis yiyor, 1. zanlı 10 yıl hapis yiyor.
3) İkisi de inkâr ederlerse, ikisi de hiç hapse girmiyor.
4) İkisi de itiraf ederlerse, ikisi de 5 yıl hapis yiyor.

Aslında zanlılar için en iyi seçenek ikisinin de inkâr etmesi ama aralarında iletişim olmadığı için bunu konuşamıyorlar ve muhtemelen ikisi de itiraf ediyor.

Rekabet bazen en iyi sonucu doğurabildiği gibi bazen de beraber hareket etmek en iyi sonucu doğurabiliyor. Takımların takımında amaç beraber hareket etmek çünkü edilmezse sonuç herkes için daha kötü oluyor. Beraber hareket etmenin şartıda mümkün olduğunca çok bilgi paylaşmak.

Wikileaks ve Snowden

Bilgi paylaşımı ile ilgili bir ufak not eklemek gerekiyor.  Paylaşımın en büyük riski kurumdaki herhangi birinin bu bilgileri alıp bir yerlere verebilmesi. Wikileaks’te rütbesi düşük bir asker yüzbinlerce dokümana erişebildi ve bunları CD’lere kaydetti. Bunun dışında Snowden da birçok belgeye erişti ve bunları yayınladı. Yâni kurumunuzdaki herhangi birisi bütün kritik verilere ulaşabiliyor.

McChrystal’in bu konudaki tutumu ise şöyle: wikileaks gibi büyük bir skandal olsa bile kurumunuzda çalışan herkes bu verilere ulaşabilmeli çünkü ulaşamazsa sistemi anlamadığı için kişilerin çalışmasının bir manası olmayabilir. Tabii ki böyle sorunlara engellemek için önlemler alınabilir, anlaşmalar imzalanabilir ama bilgi paylaşılmalı.

Bir diğer söyleyişle bilgi paylaşmanın faydası oluşacak risklerin zararlarından çok çok daha fazla.

Takımlar Arası Etkileşim

Diğer takımlarla iletişim sizin takımınızdaki bir kişi üstünden olur. Buradaki kritik nokta iletişimi gerçekleştiren kişi sizin amacınızı anlamada, diğer takımınınkini hızlıca kavramada ve iletişimi yönetmede ne kadar iyi ise diğer takımdan o kadar çok yararlanabilirsiniz. Yani en iyi takım çalışanlarınızın bu temas noktası olabilirler çünkü bu etlkileşime ne kadar çok verirseniz o kadar çok geri alırsınız.

Madem ki en iyi takım arkadaşınızlarından birini başka ekiplerle temas için ayırdınız, o zaman onun görevini yapması için kaynaklarınızı yönlendirmeniz lâzım. Neye ihtiyacı varsa karşılayın ki, temasta olduğu takım ile en etkin şekilde iletişimde bulunsun böylece bilgi alışverişi sık sık ve yoğunlukla olsun.

Karar Merciinin Kayması – Dağıtılmış İcra Gücü

Takımların takımındaki herkes dibine kadar bilgi paylaşımı ve güven sayesinde her şeyi görebiliyor ve kendi davranışlarının sistemi nasıl etkileyeceğini biliyor. Yalnız kişiler karar vermek için hâlâ üstlerine gitmek ve onlardan onay almak zorunda kalabilir.

Bu iki tane sorun ortaya çıkartıyor:

  • Karar merciine sürekli olarak yapılacak işler için onay gittiği için karar merciinde onay gecikmesi yaşanabilir. Bir şeyi anında yapmanız gerekirken karar merciinden onay almayı bekleyebilirsiniz.
  • Siz zaten sahada olduğunuz için ve sistemi görebildiğiniz için muhtemelen karar merciinden daha iyi bir karar vereceksiniz.

Kurumunuzdakiler önerilerinin çoğunu kendileri karar verip uygulayabilmeliler. Böylece karar verdikleri şeyin başarıya ulaşması için daha da bir o karara odaklanırlar.

Karar merciinin merkezden sahaya ya da uçlara kaymasının tabii ki zararı olabilir ama bunun sınırı basit bir şekilde çizilebilir: “Gayri ahlaki ve suç olmadığı sürece istediğin kararı ver” Veya ABD’nin meşhur mağaza zinciri Nordstorm’da çalışanlara dendiği gibi “İyi muhakeme yapın”. Bir başka deyişle dibine kadar bilgi paylaşımı ile oluşan ortak bilinç sayesinde sahadaki ya da uç noktalardaki kişiler doğru kararı vereceklerdir.

Bu, kararların sonuçlarının takip edilmeyeceği manasına gelmiyor ama belli zaman aralığı içinde kararı vermesi gereken kimse o kararı vermeli. Ondan sonra o kararları inceler, karar verme süreçlerini herkesle paylaşabilirsiniz ama günün sonunda kararı verecek olan sahadaki ya da uç noktadaki insanlar olacaktır, merkezi bir karar mercii değil.

Satranç Ustasından Bahçıvana

İngilizlerin Lord Nelson’ı Trafalgar Muharebesinde Napolyon’un kuvvetlerine karşıydı. İngilizlerin 33 gemisine karşın Fransızların ve İspanyolların toplam 41 gemisi vardı. İngiliz kuvvetleri başa baş galip gelemeyeceklerini bildikleri için Napolyon gemilerinin yanlarına yanaşıp savaşmak istediler. Ancak bunu yapabilmeleri için her geminin kumandanın kendi başına hareket etmesi gerekiyordu. İngilizler bu konuda şanslıydı çünkü Lord Nelson diğer gemi kaptanları ile öyle bir ilişki kurmuştu ki, her kaptan ortak bilince sahipti ve kendi başlarına iş yapma kuvveti vardı. Savaşın hemen başında Lord Nelson’ın gemisi top atışına maruz kaldı ve Lord Nelson omuzundan ölümcül şekilde yaralandı. Ancak ortak bilince ve icra kuvvetine sahip diğer kaptanlar kendi başlarına savaşa devam ettiler. Lord Nelson yaralandıktan 3 saat sonra öldü ama ölmeden önce İngilizlerin hiçbir gemi kaybı vermeden Napolyon’un 22 gemisini batırdıklarını ve 100 yıllık okyanuslardaki İngiliz hakimiyetini başlattıklarını gördü.

Satranç ustaları bütün bilgilere hakim olup belli kurallar çerçevesinde oyunu oynarlar ama karmaşık dünyada ne piyonların yeri belli, ne oynama sıraları belli ne de kurallar belli. Bu karmaşık dünyada yönetimsel olarak yapılacak şey kurumda ortak bilinç oluşturup, sahadaki birimlere icra kuvveti vererek sahadakilerin duruma göre ayak uydurmalarını mümkün kılmak. Bir bahçıvan gibi bitkilerin, çiçeklerin büyüyecekleri ortamı hazırlamak ki onlar kendi başlarına büyüsünler ve değişik şartlara ayak uydursunlar.

Kitabın Sonu

McChrystal kitabını şöyle bitiriyor: 2003 yılında teknolojik güç olarak El Kaide’den çok daha kuvvetli olmalarına rağmen yönetimsel olarak çok çok daha gerilerdi. Karşılarındaki bir İnternet ağı gibi merkezi olmayan ve kolaylıkla değişebilen bir yönetim yapısıydı.  ABD ordusunun da Taylor türü yapıdan çıkıp bir İnternet ağı gibi yâni takımların takımı olması gerekiyordu.

Bunu yapmanın iki şartı vardı, birincisi dibine kadar bilgi paylaşımı ile ortak bilinç oluşturmak ve ondan sonra da sahadaki kişilere icra kuvveti vermekti. Bunu yaparken bir önder olarak kendisinin de değişmesi gerekiyordu çünkü bildiği konularda bile sahadakilerin doğru karar vermelerine güvenecekti.

2005 yılına gelindiğındeyse artık İnternet gibi bir yapıya sahip olmuşlardı. Ölçüm olarak 2003 yılında günde 18 operasyon yapabilirken artık 300 operasyon yapabiliyorlardı ve bu operasyonlar çok daha başarılıydı. Karşılarındaki güçten daha hızlı hareket edip daha etkin olabiliyorlardı çünkü takımların takımı olmuşlardı.

Jeffrey Pfeffer’dan Makaleler

Bu blogda, daha önce Leadership BS adlı kitabını tanıttığım Jeffrey Pfeffer yıllar boyunca Business 2.0 adlı dergide aylık yazılar yazdı. Bu yazılarının bir çoğunu 2007 yılında What Were They Thinking adlı kitabında yayımladı. Bu kitabı satın almak yerine Business 2.0 adlı dergideki makalelerini arşivden okumayı tercih ettim çünkü hem bedava hem de link verebiliyorum 🙂

Aşağıda bu makalelerden bazılarının linklerini ve kısaca içeriklerini görebilirsiniz. İlgilendiğiniz konuda mutlaka linki de tıklayın çünkü makalenin aslında çok güzel örnekler bulunmakta.

Kurumlarımızın daha iyi yönetilmesi dileklerimle!

Şirketi kültürünü değiştirmek?

Şirketler epeyce bir parayı ve çabayı yazılım altyapısını değiştirmeye harcıyabiliyorlar. Bir çok zaman bunda da başarısız oluyorlar. Daha az çabayla daha fazla yararını görebilecekleri bir şey var: Kültür.

Öncelikle şirketin kültürü kötüyse değiştirilmesi çok uzun zaman almak zorunda değil. Gordon Bethune, From Worst to First kitabında, Continental havayollarının bir sene içinde kültürünü iyiye çevirdiğini görmüş. İkinci olarak kültürümüz iyiyse yazılımdan daha fazla yararlanıyoruz, kötüyse daha fazla zarar görüyoruz. Üçüncü olarak da devasa bir ERP sistemi değişiminde herkesin acı çekmesini bekliyorsak, herkesin mutlu ve etkin bir şekilde çalışacakları bir kültürü yerleştirmek içinde acı çekmek gerekirse çekebiliriz.

Neyi ödüllendirirsek onu elde ederiz?

Bir şirkette gecikme ihtimali olan bir projeyi son günlerdeki muazzam çabasıyla kurtaran yönetici mi daha iyidir yoksa diğer tarafta sorunsuz bir şekilde projesini zamanında bitiren yönetici mi? Aksiyon filmi beğeniyorsak birincisi daha hoşumuza gidebilir ama şirketin selameti için ikinci tür yönetici çok çok daha önemlidir. İkinci tür yöneticiyi ödüllendirmeliyiz çünkü neyi ödüllendirirsek o daha çok karşımıza çıkacaktır

Komisyon Günahı

Sadece komisyon temelli ödüllendirme ile çalışırsak o an satış yapmak ana amacımız oluyor. Uzun dönemli müşteri sadakatini düşünemeyiz çünkü müşteri o an alışveriş yaptı yaptı, komisyonu kaptık. Yapmadı veya yapmayacak gibi, hemen başka müşteriye yöneliriz. Böylece kurum olarak kısa dönemde daha fazla para kazanma ihtimalimiz olsa da uzun dönemde işler kötüye gidecektir. O anda ilgilenmediğimiz müşteri ileride müşterimiz olmayacaktır.

Hatta bir çalışmada öğretmenlere öğrencilerin notlarının artması karşılığında daha fazla para verildiğinde öğretmenlerin sahtekarlık yaptığı bile görülmüş. Komisyonu iyi ayarlamassak başımıza çok iş çıkacaktır.

Porter’ın yanıldığı nokta

Porter’ın rekabetçi güçleri ile belli bir piyasanın durumunu iyileştirmek için tedarikçiler üzerinde güç kurulabilir, piyasaya giriş bariyerleri patentlerle arttırılabilir. Bunlar, piyasanın iyileşmesi için işe yarayabilir ama bunların şirketlerin kendileri için bir manası yok. Porter’ın yanıldığı nokta şu: kötü bir piyasada iyi bir şirket olmak iyi bir piyasada kötü bir firma olmaktan çok daha iyi bir şey. Başkalarını örnek alarak en fazla onlar kadar iyi olabilirsiniz ama kendiniz doğru cevapları bulmaya çalışırsanız o zaman durum çok farklı olabilir.

Mesela ticari hava yolcusu taşıma piyasasında bir çok şirket zorluk içinde yaşıyor ve piyasa geneli olarak kârlılık yok gibi. Ancak ABD’de Southwest muazzam işler başarıyor. Düşük fiyatlı taşımacılık yapmalarına rağmen çalışanlarına piyasada en iyi maaşları veriyorlar.

Saatlik Çalışmanın Zararları

Freelance olarak çalışan kişilerde saatlik olarak çalıştıkları zaman çalışmadıkları saatler için kötü hissetme durumu oluşabiliyor. Çalışmadıkları her saatte para kaybettiklerini düşünüyorlar ve tatilde bile bu düşünce kafalarına girebiliyor. Bu durumdan çıkmanın yolu ise saatlik değil de proje bazlı çalışmak.

Kisan

Kisan adlı Hindistan girişimi üreticilerle alıcılar arası bir tür elektronik hal kurarak bütün aracıları aradan kaldırmayı hedefliyor. Bir başka deyişle alışverişin kendi platformu üzerinden yapılmasını istiyor.

Böyle bir davranış hem üreticileri hem de alıcıları memnun edecek gibi gözüküyor çünkü aracıların kalkması veya tek bir mecrada toplanmasıyla birlikte ufak ama bir sürü olan komisyonlar ortadan kalkabilir. Böylece üretici ve satıcılar için daha kârlı bir alışveriş olabilir.  Alışverişin dışında tarlalara kadar gelen kamyon hizmeti de sunan Kisan, alışverişteki engelleri kolaylaştırma çalışıyor.

Nihayetinde yapılan iş bir network (ağ) işi olduğu için belli bir süre alıcı ve satıcı ağ oluşturana kadar uğraşmak durumunda kalacaklar. Oluştururlarsa alıcılar ve satıcılar birşey almadan önce mutlaka Kisan’a bir göz atacaklardır.

Kolay gelsin

Saas Fiyatlandırması

Fiyatlandırmaya iki amaç ile bakarsak:
1. Amaç: Müşterilerin istedikleri ürünleri rahatça alabilmelerini sağlamak yâni fiyatlandırma ürünü kullanmak için bir engel olmamalı
2. Amaç: Oluşturulan değerden mümkün oldukça pay almak. Amerikalıların değişiyle masada para bırakmamak lâzım

Priceintelligently.com adlı websitesinin blogunda fiyatlandırma ile ilgili olarak birçok yazı görebilirsiniz ve bunları inceleyerek kendi fiyatlandırmanızı gözden geçirebilirsiniz.

Tabii ki her ürünün kendine has özellikleri var ve her fiyatlandırma farklı olacaktır. Ama bazı yapılmış örnekler var ve mümkünse bunlardan faydalanmak gerek.

Yukarıdaki 2 amaca yönelik gözümüze çarpan bazı notlar şunlar:

EMMA – Önce
E-mail ile pazarlama otomasyon firması Emma‘nın fiyatlandırması eskiden aşağıdaki şekildeydi.
1. Engel olmama amacı: Az e-mail adresi (2500) ile başladığı için fiyatlandırma sistemi denemek için bir engel değil
2. Masada para bırakmama amacı: Fatura müşterinin kullanımı ile beraber büyüdüğü için (ne kadar çok e-mail adresi, o kadar çok gelir) masada para bırakılmıyormuş gibi bir durum var.

EMMA – Sonra

Aşağıda yeni fiyatlandırmayı görebilirsiniz. Burada yapılan müşterileri sadece kullanım miktarına göre değil, aynı zamanda kullanım çeşidine göre ayırmak.

1. Engel olmama amacı: Hâlâ az e-mail adresi (2500) ile başlamak mümkün.
2. Masada para bırakmama amacı: Müşteriler sadece kullanım oranına göre değil de, aynı zamanda kullanım çeşitliliğine göre ayrıldığı için en çok değer alan müşteriden en fazla para alınıyor. Eski planda 10,000 e-mail kullanımından sadece 89 dolar alınırken şimdi 149 dolar veya 239 dolar alınabiliyor.

Kissmetrics ve Mixpanel

Veri analizi alanında meşhur 2 firmanın fiyatlandırmasına bakacağız. Önce Kissmetrics ile başlayalım.

1. Engel olmama amacı: 0 dolarlık bir plan yok ama her müşterinin en azından para verip denemesini istiyorlardır ki sadece gerçek müşteri gelsin. Onun için burada fiyat ürünü kullanmak için engel değildir bence.
2. Masada para bırakmama amacı: Burada biraz masada para bırakıyorlar çünkü fiyatları granüler (yeteri kadar ayrıntılı değil). Aşağıdaki talep grafiğinde bu iyice belli oluyor. Mesela 200 dolar ile 700 dolar arası bir fiyatlandırma yok ve 700 dolar ile 2000 dolar arasında da. Onun için aşağıdaki sarı alanlarda gelir kaybı olabilir.

Şimdi de MixPanel’e bakalım:

1. Engel olmama amacı: Kissmetrics’in bedava plan sunmaması sırf paralı müşterileri istediği için bir tercih meselesi. Onun için Mixpanel 0 dolarlık plan sunsa da bu manada üstündür diyemiyorum. Velhasıl Mixpanel şu manada üstün, şöyle fiyatlandırmaya bakınca çok temiz gözüküyor ve böylece herhangi bir algı yükü oluşturulmuyor veya algı yükü asgari noktaya iniyor. Kissmetrics’te bir sürü özellik sıralanmış, bunlar daha sonra da belirtilebilir ve algı yükü azaltılabilirdi.
2. Masada para bırakmama amacı: Kissmetrics’in 3 tane fiyat belirttiği aralıkta Kissmetrics’te altı tane fiyat belirtiyor. Böylece müşteri büyüdükçe ani artışlarla değil de olağan karşılanacak artışlarla fiyatlar artıyor.

Fiyatlandırma üzerine konuşma tabii ki bitmez ama yapılmış örneklere bakarak ve kendi ürünümüzü iyice düşünerek ürünün değerinin ortaya çıkmasını sağlamak mümkün olabilir.

İyi fiyatlamalar :)

Kitap Tanıtımı – Collaborative Intelligence


2013 yılında vefat eden Richard Hackman, takımlar üzerine birçok çalışmada bulundu. Bu çalışmalardan bir tanesi üstte fotoğrafını gördüğünüz Collaborative Intelligence – İşbirliğinden Doğan Akıl adlı kitap. Hackman bu kitapta bir yandan ABD’deki istihbarat kurumlarının daha etkin çalışması ile ilgili önerilerde bulunuyor. Diğer yandan da takım nedir, takımların çeşitleri, etkinliği, ölçümü ve etkin takım kurma üzerine kavramları çok basit bir şekilde anlatarak yöneticilerin bunları tanımasını ve kullanmasını mümkün kılıyor.

Bunlardan bazıları şöyle:

Takım nedir?
Takımlar çeşit çeşit olabiliyor. Wikipedia üzerinden bir makaleyi değiştirdiğimiz kişiler ile de bir takımın parçasıyız, belli bir proje üzerinde 2 ay geceli gündüzlü yüz yüze çalıştığımız insanlar ile de bir takımız. Bu işbirliğinin yoğunluğuna göre hafif işbirliği yaptığımız takımlar var, tamamen kendimizi adadığımız takımlar da var.

Ne zaman takım kurulmalı, ne zaman kurulmamalı?
Takımların performansı artırdığını söyleyen birçok çalışma olduğu gibi takımlar yüzünden performansın düştüğünü belirten de birçok çalışma var. Peki ne zaman takım kurulmalı? Takımların teorik faydası takımı oluşturan kişiler işbirliği yaparak ilave iş gücü ve farklı bakış açısı getiriyorlar. Böylece bir sorun hem daha hızlı hem de daha etkin çözülebiliyor. Bir işi hızlı ve daha etkin yapmak istiyorsak ve iş buna izin veriyorsa, o zaman takım kurmalıyız.

Ne tür bir takım?
Hackman takımları sorumluluğun kimde olduğuna ve iletişimin zamanına göre 4’e ayırıyor.

Cerrahi takımlarda cerrah ameliyatın sonucundan sorumludur ama bir takım olarak anında ameliyatı yapması lâzımdır.
Yüz yüze takımlarda kişiler aynı yerde çalışırlar ve bir takım olarak sonuçtan sorumludurlar (futbol takımı mesela)
Dağınık takımlar genelde farklı coğrafyalarda oldukları için eş zamanlı çalışamazlar (şirketlerin uluslarası ofisleri gibi)
Beraber hareket eden gruplarda ise herkes kendi görevine odaklanır ama istediği zaman işini yapar (Mesela Wikipedia)

Bir takımın etkinliği nasıl ölçülür?
Müşteri beğenisi: İlk olarak takımın iş yaptığı müşteri veya kullanıcı takımın performansında memnun olmalı. Yapılan işin miktarı, kalitesi ve yapılma zamanı müşterinin beklentilerini karşılamalı.
Takım olarak kalabilmek: İkinci olarak takımın çalışırken kullandığı süreçler takım üyelerinin ileride tekrar çalışmasını mümkün kılıyor mu? Takım öyle kötü çalışabilir ki takım üyeleri bir daha beraber çalışmak istemezler.
Kişisel gelişim: Üçüncü olarak takım üyeleri bir şeyler öğrenip kendilerini geliştirebildiler mi?

Bu üç ölçünün önemi yapılan proje ile alakalı olarak değişebilir. Mesela bir işin her şartta bitmesi gerekiyorsa o zaman ilk ölçü çok önemli olabilir ama takım olarak çalışmayı öğrenmek ise amaç, o zaman 2. ve 3. ölçü çok önemli olabilir.

Gerçek zamanlı olarak takımın etkinliği nasıl ölçülür?
Yukarıdaki ölçüleri sadece proje bittikten sonra hatta proje bitiminden belli bir vakit sonrasında gözlemleyebiliriz. Peki takım hali hazırda çalışırken takımın etkinliğini nasıl ölçeceğiz? Burada da 3 tane ölçüm noktası var.
1) Çaba: Takım üyelerinin görevi tamamlamak için harcadıkları çaba. Ne kadar çaba, o kadar etkinlik ve bu çaba bütün takım üyelerinden geliyor.
2) Takımın işi yapmak için izlediği yol: Takım en doğru strateji ile mi hareket ediyor yoksa ne yaptığını bilmeden ya da şartlar değişmiş olmasına rağmen alışıla geldik şeyleri kullanarak bir yöne mi ilerliyor?
3) Takımın görevi tamamlamak için uyguladığı bilgi ve yeti: Takım üyelerinin bilgileri ve yetileri kullanılıyor mu? Ne kadar kullanılıyor?

Etkin takım oluşturma olasılığı nasıl artırılır?
Yukarıda okuduklarımız takımları tanımamıza, durumlarını değerlendirmemize yarıyor ama etkin bir takım oluşturmak istersek neler yapmalıyız? Hackman araştırmaları sonucu takımların etkin olmasını sağlayan 6 etken söylüyor.

1) Gerçek bir takım oluşturmak: 
Sıkı fıkı çalışma: Gerçek takımlar beraber sıkı fıkı çalışırlar. Kimin takımın parçası olup olmadığı çok bellidir. Beraber çalışan takımlar kendilerini dış dünyaya kapatmış gibi gözükebilirler. Amaç uğruna böyle bir oluşum varsa sorun değildir. Ama takım harmonisi bozulmasın diye beraberlik olursa sorun vardır çünkü amaç görevi tamamlamaktır.
Beraber çalışma: Takımın beraber çalışması takım üyelerinin beraber karar vermeleri veya beraber ürün çıkartmaları manasına gelir. Ki böylece her takım üyesi birbirinin hocası ve öğrencisi olsun.
Sabitlik: Takımda en azından orta seviyede bir sabitlik olmalı ki takım üyeleri belli bir süre beraber çalışıp gerçek bir takım haline gelebilsinler.

2) Takım için inandırıcı bir hedef belirlemek:
Önce yanlış 2 örnekle başlayalım. 1) “Burada garip bir şeyler oluyor. Buna bakıp ne olduğunu söyleyin.” 2) “Buradaki A’dan Z’ye bütün hareketleri bütün gün boyunca kayıt altına alın ve her sabah bana bir önceki günün kayıtlarını verin.”
1. durumda yanlış olan neye bakıldığının belli olmaması. Onun için odaklanma sorunu oluşuyor. 2. durumda yanlış olan şey ise her türlü veriye bakılması ama bir bilgiye odaklanılmaması.

Hedefin:
Berrak olması lâzım: Hangi yöne gidileceği belli olmalı ki oraya nasıl gidileceğini takım bulsun. Böylece takımın yönü belli oluyor.
Biraz zorlayıcı olması lâzım: Ki takım kendi kendini içsel olarak motive etsin. Böylece takıma enerji veriyor.
Bedelin belli olması lâzım: Görevi başarı ile bitirip bitirememenin ne manaya geldiğini takım iyi bilmeli. Böylece o bedeli ödememek veya kazanmak için kişilerin yetenekleri ortaya çıkıyor.

3) Doğru sayıda doğru insanı takıma koymak:
Göreve göre: Takıma girecek kişilerin hangi görevle takıma gireceği belli olmalı.
Takım çalışması yapabilmesine göre: Kişiler takım olarak çalışmayı becerebiliyorlar mı? Başaramayanlar takımda olmamalılar. Tek başına muazzam iş yapan ama takım oyuncusu olamayan birisi varsa ne yapacağız? O kişiyi tek başına yapabileceği işlere yönlendireceğiz veya tolere edeceğiz. Ne noktaya kadar? Cevabı NBA’in en çok şampiyonluk kazanan hocası Phil Jackson’dan dinleyelim.  Takım ruhuna pek uymayan ama çok yararlı olan Dennis Rodman için şöyle demişti: “Bu takımda sadece bir tane Dennis Rodman olabilir”
Geçmiş tecrübe: Çoğu zaman geçmişte birlikte çalışmış kişiler en iyi takım üyeleri oluyorlar çünkü beraber hareket etmeyi biliyorlar.

Peki takım üyelerini bulduk, takımı nasıl oluşturacağız?
Takımın büyüklüğü: Tabii ki yapılacak işin büyüklüğüne göre değişecektir ancak takım büyüdükçe takım üyeleri arası iletişim sayısı artacağı için büyük takımlarda iletişim sorunları çok önem arz ediyor. Takımın büyüklüğü yüzünden bir sürü proje başarısız olmuştur. Onun için mümkün olduğu kadar küçük takım olmalı.
Takımın karışımı: Takımdaki kişiler farklı özellikler taşımalı ki (farklı okul, farklı memleket, vs..) takımın görüş açısı artsın.

4) Takım davranışı için berrak şartları koymak:
Takım içindeki davranışların belli olması (mesela kimse kimseye bağıramaz) ve bunların sağlanması. İlaveten çok fazla sorunla uğraşmak gerekiyorsa kasıtlı olarak kısıtlamalar getirmek ve bu kısıtlamaların içinde düşünmek (dünyayı nasıl kurtarırız değil de, mahalledeki çöpleri nasıl toparlarız gibi)

5) Kurum içinden yeteri desteği almak:
Bilgiye Erişim: Takım bilgiye erişmeli ki karar verebilsin. İsteyenler Takımların takımı kitap tanıtımında radikal bilgi paylaşımına bakabilirler.
Araçlar: Takımın görevi tamamlaması için gerekli araçlar var mı? Bilgisayardan, yazılımlara ve gerekli bütçelere kadar. Mesela Slack e-mail yerine birçok iş yerinde kullanılsa takımların hayatları çok rahatlayacaktır.
Tebrik etme: İyi takımlar görevlerini içsel sebeplerden dolayı yapsalar bile onların işi bilen birisi tarafından tebrik edilmesi önemli. Çok iyi bir iş yapıp, tebrik edilmediğiniz zamanı hatırlayın. Bu olmamalı!

6) Takımları anlayan öğretmenleri hazırda bulundurmak:
Takım dinamiği ile bir bilenden geri bildirim alıp, takım süreçlerini daha iyi yönetebiliriz. Takım arasındaki anlaşmazlıkların sebeplerini bulup (süreçlerde mi bir sorun var yoksa görev tanımında mı, bir kişide mi sorun var yoksa takım içinde bir şey mi var) bunları çözmeye yardım edecek birisin faydası çok olabilir.

Bunları bilsekte bir takımın başarı olabilmesi için zaman ile alakalı iki şeyin gerçekleşmesi gerekiyor. En önemli olarak takımın işe başlamadan önce iyice bir hazırlanması. Bunun galiba en güzel örneklerinden bir tanesi Hababam Sınıfı. Ertem Eğilmez oyuncuların çekimler başlamadan önce 2 hafta beraber yaşamasını sağladı ve ondan sonra çekimlere başladı.

İkinci önemli şey ise takımın projeye iyi başlaması. Bu projeye başlarken süreçlerin mümkün olduğu kadar hazır olması, kaynakların erişilebilir olması ve görev tanımlarının açık olması lâzım ki proje başlar başlamaz icraata geçilsin.

Herkese iyi takım çalışmaları dilerim!

İnşaat Ölçer

Smartsitesafety veya benzeri bir aletin ülkemizde inşaat sahalarında kullanılması çok çok güzel olur. Yanımdaki inşaattaki kırılan taşlar sayesinde taş ocağında yaşadığımı düşünürken aklıma gelen bazı kullanımlar şöyle:

  • Ses ölçüldüğü için inşaat işçilerinin ne kadar sese ne kadar maruz kaldığı belli oluyor. Bu aynı zamanda yanı başımızda bütün gün tak tak tak sesleri için kişiler için de iyi. İnşaatların çıkartacağı sese (hem şiddet hem de gün içindeki sıklığına) bir sınır konabilir ve işçilerin ve komşuların ruh sağlığı korunur.
  • İnşaatta insanlar nereye ne sıklıkla gidiyor veya gitmiyor belli olur. Böylece tehlikeli noktalarda dolaşmalar belli olur ve gerekli önlemler alınır.
  • Havada zehirli maddeleri koklayan alet kısa veya uzun dönemli bu maddelere maruz kalmayı ölçer ve ona göre hareket edilebilir.

İnşaat olsun ama medenice olsun!