Press "Enter" to skip to content

Category: Kitap

Kitap Tanıtımı – Remote

Birçok teknolojinin gelişmesi ile birlikte insanlar aynı fiziksel mekandan çalışmadan bile işlerini düzgün yapabilecek hale geldi ve uzaktan çalışan insanların sayısı sürekli artmakta. Yalnız bu artış belki olması kadar hızlı değil.

Basecamp’in kurucularının yazdığı Remote: Office Not Required kitabı uzaktan çalışma ile birçok konuyu ele alıyor.

Kitap en uzunu 4-5 sayfa olan bir sürü alt bölümden oluşuyor, onu için hızlı bir şekilde referans kitabı olarak da kullanabilirsiniz.

Kitaptan bir kaç bölümden alıntılar şöyle:

Uzaktan Çalışma Kavramı
– Uzaktan çalışmak mümkün çünkü teknolojik olarak birçok araç gelişmiş durumda.
– Hayatınızda ne kadar uzun bir zamanı işe gidip gelmekle geçirdiğinizi düşünün (mesela Metrobüs ile Söğütlüçeşme – Beylikdüzü hattını düşünün)
– Tabii ki herkes uzaktan çalışamaz çünkü fiziksel olarak bir mekanda bulunmak zorunda olabilirsiniz ama bu sizin kurumunuzdaki herkesin ofisten çalışacağı manasına gelmez
– En iyi çalışanınız bir sebepten dolayı taşınacak, hemen güle güle mi diyorsunuz? Uzaktan çalışma kurtarıcı olabilir.

Performans
– Yöneticiler insanların fiziksel bir mekana gelip çalışmayacaklarını düşünüyorlarsa veya kötü performans göstereceklerini düşünüyorlarsa yanılıyorlar çünkü ofiste de çok güzel hiçbir şey yapmadan zaman harcanabiliyor
– Uzaktan çalışanların performanslarını aslında sadece yaptıkları işle ölçtüğünüz için performans için kaçacak yer yok.
– Uzaktan çalışanlara her şey her an açık olmalı ki başka birini beklemeden işlerini yapabilsinler. Eğer çalışanınıza güvenemiyorsanız, o zaman zaten sorun çok daha büyüktür.
– Eğer performans sorunu varsa işe alırken hata yapmışsınız demektir. Bunun sorumlusu uzaktan çalışma değil.

Güvenlik
Bunlar sadece uzaktan çalışanlar için değil ama güzelce yazmışlar, takip etmek lazım
–  Bütün çalışanların bilgisayarlarındaki veri depolama kriptolu olmalı ki bir laptop kaybolursa şirketi batmasın
– Bütün telefonlar şifreli olmalı ve uzaktan silinebilmeli
– E-postanız mutlaka 2 faktör tanıma ile korunmalı (şifrenizi girdikten sonra bir de telefonunuza şifre geliyor) ki e-postanız ele geçmesin. Çünkü e-postanız ele geçerse diğer bütün şifreler de ele geçebilir
– Düzgün bir şifre üretme ve hatırlama programı kullanın ki “12345678” gibi bir şifre yerine fsd432Qssdswxa gibi bir şifreniz olsun ve program bunu hatırlasın

Çalışma Tarzı
– Yazı yetisi çok önemli çünkü yazılı iletişim ile işlerin çoğu halledilecek. Onun için birilerini işe alırken mutlaka yazı yetilerini ölçün
– Farklı coğrafyalarda çalışan birileri varsa veya aynı coğrafya da olsanız bile farklı saatlerde çalışan birileri varsa, mutlaka belli saatler beraber çalışın. Basecampciler günde 4 saat beraber çalışıyorlarmış
– Herkes herkesin takvimini rahatlıkla görebilmeli ve ona göre hareket edebilmeli. Bu bütün bilgiler için geçerli aslında. Birisi başkasını bir bilgiyi almak için beklememeli
– Mutlaka ergonomik koşullarınızın olması lazım. 27 inç monitör ve ayarlanabilir masa ve sandalyeler standartmış Basecamp’te.

İşe Alma
– Özgeçmişler bildiğiniz gibi pek bir işe yaramıyor. Onun için en iyisi bir proje ile işe almak. Ondan önce de işe başvuru yapılırken bir niyet mektubu yazdırmak (niye iş başvuruyorlar) epeyce özgeçmişi hızlıca elemenize izin verecektir çünkü çoğu kişi bunu yazmayacaktır veya uyduruk yazacaktır.
– Birisini beğendiniz ve onların nasıl çalıştıklarını görmek mi istiyorsunuz? Bir proje verin ve eğer çalışmıyorlarsa onlara 1 hafta, çalışıyorlarsa 2 hafta verin. Mutlaka projenin parasını da verin ($1500 veriyormuş basecampciler)
– Eğer kişi teknik yetisini de göstermişse, o kişiyi ofislerine çağrıyorlar (uzaktan çalışma olunca ofis olmayacak manasına gelmiyor) ve yemek yiyorlar ve potansiyel çalışma arkadaşları ile buluşturuyorlar. Sonra da kültüre uymuşsa işe alıyorlar.
– Maaşta yapılan işe göre olmalı, çalışılan yere göre değil. Yani Pakistanlı bir arkadaş iyi iş yapıyorsa, Pakistan değil Türkiye maaşı almalı

İletişim Tarzı
– Ofis ortamının en zararlı noktalarından birisi sizin her an rahatsiz edilebilmeniz. Uzaktan çalışmada buna çok dikkat etmeniz lazım çünkü muhtemelen istediğiniz şeylerin çoğunluğuna hemen ihtiyacınız yok. Onun için onları e-posta ile isteyin. Acil şeyler için mesaj veya telefonu kullanın.
– İnsanların birbirleri ile işten alakasız konuları konuşabilecekleri mecralar kurun. Niye? Çünkü kimse (veya büyük çoğunluğumuz) 8 saat sürekli çalışamaz ve bir araya ihtiyacı var. O arada iş arkadaşları ile muhabbet ederek hem iş arkadaşlarını daha iyi tanırlar hem de kafalarını boşaltırlar.

Yönetim
– İnsanlar toplumsal varlıklardır ve ne kadar içlerine kapanık olsalar da bir toplumsal temasa ihtiyaç duyarlar. Fiziksel iş ortamında kendi kendine oluşan temas uzaktan çalışanlar da farklı şekilde oluyor. Bu aileleriyle temas kurmalarıyla olabilir, dışarı çıkıp bir çay kahve içmeleri ile de olabilir. Bu temasın olduğuna emin olmak lazım çünkü hızlı bir şekilde insanlar yalnız hissedebilir.
Progress Principle adlı kitapta insanlar o gün manalı bir iş yapmışlarsa gün sonunda mutlu oluyorların istatistiksel kanıtı gösterilmişti. Çalışanlarınızı sadece bir şey ile mutlu etmek istiyorsanız, onların o gün manalı bir iş yapabilecekleri ortamı sağlayın.
– Uzaktan çalışmada saatlere dikkat etmek lazım çünkü çok hızlı şekilde haftada 40 saat yerine 80 saat çalışabilirsiniz. Günlük yapmanız gereken işinizi yapın ve saatlerinizi kontrol edin. Çalışma saatleri uzayabilir çünkü size dur diyen yok. Basecampciler haftada 40 saat çalışıyorlarmış
– Rutin kurmak çok önemli çünkü belli bir disiplin olmazsa ya öğlene kadar birisi uyuyabilir veya hobi olarak sürekli çalışmaya devam edebilir. Sürekli çalışmanın nesi kötü diyenler olabilir, çalışanınız çok çalışmaktan balataları yakınca neden kötü olduğu anlaşılır!

Uzaktan Yapılamayacaklar
– Eğer şirketinizin imkanları el veriyorsa, yılda bir kaç defa buluşmanızda çok büyük fayda var (belki zorunlu) çünkü bu aranızdaki iletişimi kuvvetlendirecektir ve yüzyüze iletişimi çok az olduğu için manalı kılacaktır.

Kitap şu cümleler ile bitiyor. “Uzaktan çalışmayı ilk deneyenler bunu çoktan başardı. Şimdi sıra erken kabul edenlerde. Siz de bu gemiye şimdiden atlayın çünkü bundan sonraki gemide neredeyse herkes yer alacak”

Kitap Tanıtımı – Orbiting the Giant Hairball

Stanford’da kurumların yönetimi üzerine ders veren ve bu konuda en meşhur 2- 3 hocadan biri olan Bob Sutton‘ın her önderin okuması gerektiğini belirttiği 12 tane kitap var. Bu kitaplardan bir tanesi Orbiting the Giant Hairball. Kitabın yazarı Gordon Mackenzie tebrik ve dilek kartı tasarımı yapan Hallmark firmasında 30 sene çalışmış ve buradaki tecrübelerini paylaşıyor.

Kitabın sonlarına doğru Mackenzie kendisi ile olan bazı diyalogları aktarmış ve bunlardan bir tanesi ile kitabın tanıtımına başlamak uygun gözüküyor.

Birisi: “Bize söylediğiniz bu hikayeler.. Bunları başarabildiniz çünkü Hallmark’ta çalışıyordunuz. Başka bir şirket yaptığınız şeyleri kaldırmazdı”
Cevap: “Muhtemelen haklısınız. Ama ne ben ne de siz, ben başka bir firmada çalışmadan bunun cevabını bilemeyiz. Benim bazı çelik heykellerimi görseydiniz, bunları yapabildiğimi çünkü hammadde olarak çeliğe sahip olduğumu belirtecektiniz.  Ve haklı da olacaktınız. Mermerin böyle bir şeye dönüşmeyeceğini söyleyecektiniz.  Ve gene haklı olacaktınız.  Ama mermer ile çalışma şeklim çelik ile çalışma şeklimden farklı olacaktı. Onun için, eğer ben Hallmark’tan başka bir firmaya gitseydim, yaklaşımımı değiştirirdim ve elimdeki hammaddeye göre hareket ederdim. Niye parçası olduğunuz kurumu özel bir şey yaratacak bir hammadde olarak düşünmeyelim?”

Kitabın ilk bölümlerinde hairball yâni arap saçından bahsediliyor ve şöyle tanımlanıyor: üzerine sürekli bir kural (saç tanesi) eklenen ve daha çok kuralla arap saçına dönüşen bir yapı. Orbiting yani yörüngesinde dolaşmak ise böyle bir yapı olsa da onun yörüngesinde özgürce işler yapabilmeyi belirtiyor.

Kitabın en etkileyici bölümlerinden bir tanesi herhalde yazarın kendisine idealindeki kurum yapısı çizin dendiğinde ortaya çıkarttığı yapı. Önce şirketlerin çoğunda olan piramit yapısını çiziyor ve sonra da önerdiği erik ağacı yapısını. Bir kere diyor ki piramitler mezardır ve ama ağaçlar yaşar. Piramitlerde bölümler (yani bölünme olayı) olur ama ağaçlarda her şey bir bütündür yani beraberlik vardır. Piramitte alttakiler ezilir ama ağaçta üst yönetim gövdeyi oluşturarak destek verir. Hallmark’ın hala piramit yapısında kaldığını belirtiyor ama ziyan yok diyor, tarafı belli olsun!

Kitaptan bir başka çok etkileyici cümle şöyle: “Orville Wright’ın pilotluk ehliyeti yoktu”.

Bir başka önerisi ise Arap saçı bürokrasisini aşmak ile ilgili. Sizin önünüzde engel olarak duran bürokratlara kızmayın, onlara yardım edin ki sizin isteklerinizi kitaba uydursunlar.

Bu kitap dünyanın en iyi okullarındarından birisinin en meşhur hocalarından bir tanesi tarafından en iyi yönetim kitaplarından birisi olarak önerilmiş olmasına rağmen bazıları bu kitabı çok “yumuşak” bulabilir. Kitabın sonunda anlayana bunun cevabı var ve o da şu: “Eğer hayatınızın eserini çizmeden mezara giderseniz, o eser resmedilmeyecektir. Başka kimse bunu çizemez. Sadece siz çizebilirsiniz”

Herkesin güzel eserler çıkarması dileğiyle. Unutmayalım, muhtaç olduğumuz kuvvet damarlarımızdaki asil kanda mevcuttur.

Kitap Tanıtımı – Teknoloji Ne İster?

Kevin Kelly Wired dergisinin kurucularından ve daha önceden Whole Earth Review’in editörlüğünü yapmış ABD’li bir yazar ve konuşmacı. Tim Ferriss’in tabiriyle kendisinin tanımış olduğu en ilginç kişi. What Technology Wants (Teknoloji ne ister) kitabının ve 6 kitabın daha yazarı.

Kendim teknoloji ile ilgilendiğimden dolayı ve Tim Ferriss’in de biraz sözünü dinlemenin faydası olacağını düşündüğümden dolayı bu kitabını okuma imkanı buldum. Toplam 8-9 saatte okuyabileceğiniz bu kitapdaki ilginç konuların bazıları şunlar:

  • Teknoloji neyin nesidir? Yunanca’dan gelen tech yani yapılan sanat ya da sonuç olarak ortaya çıkan sanat manasına geliyor. Aslında 50,000 yıldan beri sürekli olarak ilerlemekte ve bizim bir uzuvumuz halini almış durumda. Yontulmuş kaya da bir teknoloji ürünü, iPad’de bir teknoloji ürünü
  • Biyolik evrimdeki belli saptamalara bakıldığında bazı evrimler sürekli olarak birbirlerinden bağımsız olarak kendi kendine oluşuyor. Farklı farklı hayvanlarda, ortak ataları olmasa bile mesela zehir zerkedici dişler ortaya çıkıyor. Demek ki rastgele değilde, bir eğilim var.
  • Aynı eğilim aslında teknoloji de de görünüyor çünkü birçok icat hep aynı anda farklı kişiler tarafından yapılıyor (telefonun birden çok kişi tarafından keşfedilmesi, ABD’liler transistör bulunduktan sadece 2 ay son Alman’ların Paris’te transistörü tekrar keşfetmeleri, buharlı motorun birçok kişi tarafından keşfedilmesi gibi vs…)
  • Yalnız eğilim olsa da, bazı şeylerin zamanı gelmeden olmuyor. Mesela görüntülü telefon ta 1900’ların başından beri düşünülüyor ama herkesin hayatına girmesi 2000’li yılları buluyor.
  • Moore kanunu sadece çipler için geçerli değil, başka alanlarda da olabiliyor. Mesela Harddisklerin kapasitesi (dolar başına düşen kapasite) veya DNA’nın incelenme masrafının düşüşü gibi.  Demek ki belli hızlarda performansı iki katına çıkaran bir üst kanun var.
  • Şu anda nüfus artma sorunu var gibi gözüküyor ama ne kadar çok insan varsa, o kadar daha iyi çözüm bulma imkanımız artıyor. Nüfus artması o zaman kötü bir şey mi?
  • Teknoloji insanoğlu var oldukça var olmaya devam edecek ve sürekli genişleyecek ve ilerleyecek. Peki teknoloji insanı mutlu eder mi? Aslında kimse mutlu olmaya zorlanamaz ama teknolojinin bize sağladığı şey seçenek. Tabii ki seçenekler değerler ile birlikte gelmezse bir manası olmayacaktır ama değerler olup da seçenek de olmazsa, bu da iyi bir şey değildir. Mesela birisi piyanoyu icat etmeseydi Mozart piyanoyu çalamayacaktı. Aynı şekilde insanlara seçenek vermek lazım ve bu zaten artık yola çıkmış durumda. Teknoloji bazı noktalarda artık kendi başına ilerliyor çünkü ilerlemesi daha yararlı ve bizim üzerimizdeki etkisi daha da artacak. Bunun karşılığı ise bağımlılık olacak ama öyle bir bağımlılık ki 100 yıl önce kimsenin sahip olamadığı imkanlara sahipken bir bağımlılık.
  • Teknoloji seçenek azaltmamalı, teknolojiyi kullanarak doğayı katlederek bir daha geri döndürülemeyecek hasarlar açmamak lazım ama bu teknolojiyi yasaklayalım manasına da gelmiyor, daha iyi teknoloji ile daha iyi takip edelim. Mesela uçak motorunda 100 tane sensör var, bir değişiklik olduğu zaman, bakım yapılmadan kalkmıyor. Ormanlara da sensör koyalım (uydudan bakma olur, başka bir şey), bir şey olunca hareket edelim.

Kitap Tanıtımı – Liderlik Zırvası


Stanford İşletme Fakültesinin meşhur hocalarından Jeffrey Pfeffer’in Leadership BS iş hayatında olması isteneni değil de gerçeği anlatan bir kitap. Yazarın sözleriyle önderlik kitaplarının veya konuşmalarının birçoğu insanları anlık olarak iyi hissettiriyor ama bir değişikliğe itmiyor çünkü gerçeklikten uzak durumdalar. Bu kitap ne kadar kötü olsa da olağanı anlatıyor ve bunu anlamamızı istiyor çünkü olağanı bilmemenin bedeli çok daha ağır. Kısaca uygunsuz gerçeği bilmek lazım.

Jeffrey Pfeffer’ın kitabı ABD’deki iş hayatı ile ilgili ama ülkemiz ile de alakalı çünkü biz de ABD’nin etkisinden (iyi ve kötü) uzak değiliz. Onun için bu blogu okuyanlar için bu kitap tanıtımı oldukça yararlı olacaktır gibime geliyor.

Kitap 8 bölüme ayrılmış, kısaca özetleri şunlar.

  1. Niye ilham konuşmaları ve masallar sorun yaratıyor ve hiç bir şeyi düzeltmiyor:
    Önderlik kitaplarının veya konuşmalarının birçoğu ilham vermek üzere yapılıyor ama bu tip ilhamın iki tane kötü etkisi var. Birincisi ilhamın etkisi kısa sürdüğü için gerçeği değiştirmenize yardım etmiyor, ikinci olarak gerçeği anlatmadığı için yanlış bir şeye niyetlenebiliyorsunuz. Tecrübeli önderlerin anlattığı hikayelerin masal olabilme ihtimali çok yüksek çünkü çoğunluk kendisinin yaptığı kötü şeyleri yazmıyor. Onun için sanki iş dünyası bir masalmış gibi anlatılıyor ama gerçek öyle değil. Masal dünyasına inanırsak ya işimizden oluruz ya da fırsatları kaçırırız.
  2. Önderler niye alçak gönüllü değiller:
    Alçakgönüllülük insanların hoş gördüğü bir sıfattır. Ama iş hayatında durum bu değil, alçakgönüllülüğün zıttı olan narsistik (kendini başkalarında üstün görme ve ona göre hareket etme) epeyce ekmek kazandırıyor. Aslında narsistiklik ölçülebiliyor (CEO biz demesi gereken yerlerde ben diyor demesi gibi) ve bir çalışmaya göre CEO’ların maaşı ile narsistik davranış arasında pozitif korelasyon var. Yani toplum içinde alçak gönüllülük hoş olsa da iş dünyasında parayı narsistik olanlar daha fazla kazanıyor. Bunun sebepleri de olabilir, iş dünyası belirsiz olduğu için, narsistik davranan kişiler kendilerine güvendikleri için (haklı veya haksız şekilde) başkaları da onlara güvenebiliyor ama sonuç aynı.
  3. Sahicilik: Yanlış anlaşılan ve fazla önem verilen
    Öncelikle birçok zaman sahicilikten uzaklaşmak çok çok önemlidir. Mesela işte önemli bir toplantınız var, çalışanlarınıza güven aşılamanız gereken bir toplantı. Siz muazzam şekilde grip olsanız bile bu toplantıda hasta değilmiş gibi yapmalısınız çünkü hasta birinin güven aşılması çok zor olur. Onun için her zaman sahici olunmuyor. İnsanların duruma göre kendilerini ayarlamaları gerekebilir ve bu illa ki döneklik manasına gelmiyor çünkü insan sürekli değişebiliyor.
  4. Liderler doğruyu söylemeliler mi ve söylüyorlar mı?
    Yalan aslında çok yaygın ve birçok insan her gün yalan söylüyor. Bazen iyi sebepten dolayı yalan söylenebilir, insanların bazı şartlarda gerçeği bilerek paniklemesi gerçeği bilmeyip paniklememesinden daha iyi olabilir. Bazen de yalanlar insanların kendi kişisel çıkarlarını öne çıkarmak için söyleniyor. Yâni şu veya bu şekilde iş dünyasında yalan bol bol var.
  5. Güven, nereye gitti?
    İnsanlara veya kurumlara güvenebilmek aslında büyük zahmetleri ortadan kaldıran bir durum çünkü güven sayesinde bir sürü kontrattan, takipten kurtuluyorsunuz. Ama güven ile iş maalesef olmuyor ve güveni boşa çıkaranlara bizim tahmin ettiğimiz gibi bir şey olmayabiliyor. Kitapta verilen örneklerden bir tanesi Bill Gates’in Gary Kildall’a attığı kazık (MSDOS ile ilgili!), diğeri de Martha Stewart’ın kontratı ile ilgili Macy’s attığı kazık. Güveni zedeleyen kişi kuvvetli ise hayat olduğu gibi devam edebiliyor çünkü kimse kuvvetli birisi ile uğraşmak istemiyor.
  6. Önce önderler niye yiyor?
    Askeriyede çoğumuz duymuştur, önce erler yer, sonra da komutanlar. İş dünyasında böyle değil ama! Şirketlerin başlarındayken şirketlerin değerlerini düşüren ve kovulan birçok CEO milyon kere milyon dolarlık paketlerle çıkış yapmış durumdular. HP’de Cary Fiorina, Home Depot’da Robert Nardelli bu örneklerden bazıları.
  7. Kendi başınızın çaresine bakın
    Öncelikle şirketler ile alakalı olarak geçmiş performansınız hiçbir şey ifade etmiyor. Önemli olan gelecek performans ve şirketler çalışanları anında harcıyabilirler. Onun için sürekli olarak kendi başınızın çaresine bakmanızda fayda olacaktır. Bu çok bencilce gibi kulağa geliyor olabilir ama şirket size ihtiyacı yok diye sizi kapı önüne koyarsa bu çok daha kötü bir durum olacaktır. Kendi notum olarak, bence kendi başınızın çaresine bakmanın en iyi yolu teknik olarak kendizi çok geliştirmek ve de çok kuvvetli bir tanıdık ağına sahip olmak.
  8. Önderlik sorunlarının tamiri: Gerçeği kabul edebilirsiniz
    Önderlik sorunlarının bir çözümü mümkün olduğu kadar önderin etkisini ortadan kaldırmak ve kitleleri serbest bırakıp, onları kuvvetlendirmek. Yalnız şöyle bir sorun ortaya çıkabiliyor, herkes serbest karar vermek istemiyor. Çoğu zaman bir önderi izlemek çok daha güvenli hissettirebiliyor, onun için önderlik bu hali ile burada ama tabii ki iyileştirilebilir.

SAS’ın başındaki Jim Goodyear gibi veya Virgin’in başındaki Branson gibi çalışanlarını ezmeyen, insan gibi davranan önderler de var. Ülkemizde de böyle önderleri görme imkanına sahip oldum ama çoğunluk maalesef böyle değil. Bu dünyaya kötü değil de gerçek gözle bakma olayı ve hepimiz bunu yapabiliriz. Dünyaya gerçek gözle baktığımız zaman da “ahhh, bunu nasıl yaparlar, böyle şey olur mu, günlerini görecekler” gibi tepkilerimizin sayısı umulur ki ya hiç olmaz ya da çok az olur.

Temple Grandin – Hayvanların Çevirisi: Otizmin Gizemini Kullanarak Hayvan Davranışını Çözmek

Temple Grandin ismini ilk duyuşum 2010 yılı yapımı Claire Danes’in oynadığı Temple Grandin filmi ile olmuştu. Bu film zihnimde çok yer etmişti çünkü Temple Grandin otizmini ve azmini muazzam bir şekilde kullanarak mezbaha endüstrisinde büyük değişiklikler yaptırdı. Tabii ki hayvanların kesimi çok hoş bir konu değil ama Grandin sayesinde şu anda ABD’de kesilen hayvanların yarısı çok daha düzgün şartlarda hayatlarını sürdürüyor ve sonlandırıyor. Burada milyonlarca hayvandan bahsettiğimizi belirtelim.

Çok çalışkan ve de öğretim görevlisi olan Templ Grandin’in çalışmaları yalnız ABD ile sınırlı kalmıyor, aynı zamanda şu makalesinde Musevilerin ve Müslümanların hem dini şartlarını yerlerine getirmelerini, hem de hayvanlara en az acı çektirmenin yollarını belirtiyor.

Scribd’de önerilen Temple Grandin kitabını görünce meraktan sayfalarını çevirmeye başlayınca kendinden emin, hiç laga luga yapmadan kendini ifade eden ve muazzam tecrübeleri olan bir insanla karşı karşıya olduğumu algıladım. Soluksuz bir şekilde bu kitabı okumaya başladım. Yalnız filmi çok güzel çevrilmiş, onu da izleyebilirsiniz.

İşte bu kitaptan bazı alıntılar:

  • Otistik olan Temple sadece görsel şekilde düşünebiliyor ve görsel düşünebildiği için hayatta bir çok şeyin daha bir farkına varabiliyor. Filmde bu sahneler çok güzel gösterilmiş, yukarıdaki fragmanda birazcık bunu görebilirsiniz.
  • Sıfır tolerans ile çalışmak bazen çok çok kötü oluyor. Mesela hayvanların hepsinin düzgün bir şekilde yönlendirilmesi gerekiyor ama bir yanlış hatada kurum kapatılırsa, kurum yöneticileri buna itiraz ederler. Kurum tekrar açılır ama bu sefer müfettiş hataları yazmaz ve sorunlar birikmeye başlar. Bunun yerine yüksek standard belirtilse (mesela %95 düzgün olacak gibi), o zaman o standartlara ulaşılır ve hatta geçilir.
  • Endüstride en çok sorunu sahada olmadan saha ile ilgili karar verenlerin oluşturduğunu söylüyor. Sahaya çıkmadan karar verilirse çözümler üzerine değil de ideolojiler üzerine tartışma yapıldığını belirtiyor.
  • Otistik insanlar ve hayvanların otistik olmayan insanlardan en büyük farkı gördükleri nesneleri oldukları gibi görmeleri. Onların daha önce oluşturdukları bir fikrin resmi gibi görmüyorlar. Hatta danışmanlık işinin en büyük parçası bu imiş, insanların göremedikleri şeyleri görmek
  • Bununla alakalı olarak mesela inekler gölgelerden korkarlarmış, karanlık yerlere girmek istemezlermiş. Tasarımda bunlara çok çok dikkat etmek gerekiyor ve en önemlisi de, hayvanların geçtiği yerden tasarımı yapan insanların da geçmesi gerekiyor ki hayvanların ne gördüklerini en azından birazcık görsünler ve ona göre tasarımlarını geliştirsinler.
  • Çiftlik hayvanlarının korktuğu bazı diğer şeyler şunlar: Su birikintisinden gelen yansıma, ses çıkaran zincirler, metal parçaların çarpışması, yüksek sesli gürültü, hava sızıntısı sesi, çitler üzerindeki herhangi bir elbise veya bez parçası

Bunların çok daha fazlasını (400 kilometrelik yolu bir kere uçarak hatırlayan kazlar gibi , sahibinin şeker seviyesinin düştüğünü haber veren köpek gibi) kitapta bulabilirsiniz.

Kitabın son bölümünde Aborjinlerin bir sözü iletiliyor. Köpekler bizi insan yapar Biraz daha geliştirirsek bu kelimeyi, hayvanlar bizi insan yapıyor. Onun için onların farklı olan davranışlarına ve akıllarına saygı göstermek gerek.

Tüm canlılara iyi yıllar

Kitap Tanıtımı – Creativity Inc


Pixar kurucusu ve başkanı Ed Catmull tarafından Amy Wallace ile birlikte yazılan Creativity, Inc. günümüzün en başarılı yaratıcı firmalarından biri olan Pixar’ın oluşumunu, tarihini ve sürekli olan gelişimini anlatıyor. Bana göre en iyi yönetim kitaplarından biri olan Creativity, Inc.’te yaratıcılığa giden yoldaki uğraşlar, başarılar, başarısızlıklar, sürekli olan değişim, sebat etmenin önemi ve daha birçok konu anlatılıyor. Bunun dışında kitapta Steve Jobs’un Pixar’a olan ilgisini, Pixar’ı satın almasını, korumasını, Pixar için kendi başına tasarladığı binasını Ed Catmull’un ağzından dinleyebilirsiniz.

Kitabın belli başlı konuları şöyle:

  • Hikaye her zaman teknik detayların önünde geliyor. Pixar’dakiler aslında işi sürekli olarak bir senaryo yapmak ve bunu animasyona dökmek. Bu senaryonun mümkün olduğu kadar kusursuz olması çok önemli çünkü teknik bir hata iyi senaryoda gözükmeyebilir ama kötü bir senaryo varsa, teknik olarak muazzam olsanız bile başarılı olamazsınız. 
  • Organizasyonel bir hiyerarşi olabilir ama iletişimde herhangi bir hiyerarşi olmamalıdır. Herkes istediğini herkese düzgün bir şekilde söylemeli ve içinde tutmamalı.
  • Her 2-3 ayda bir bütün filmleri Braintrust adı verdikleri bir komitede gözden geçiyorlar. Bu toplantılarda daha önce film çevirme tecrübesi bulunan insanlar yeni çekilen filmin görüntüleri hakkında yorum yapıyorlar. Bu yorumların samimi olması çok çok önemli onun için masa yapısını bile (hiyerarşi görüntüsü vermesin diye) değiştirmişler. Yönetmen tabii ki gene kendisi son kararı veriyor ama buradan gelen geri bildirim çok kıymetliymiş.
  • Mümkün olduğu kadar insanların hata yapma maliyetini düşürmeye çalışıyorlar ama insanlar tabii ki hata yapacaklar ve hatta yapmalılar da. Çünkü film çevirmek olmayan bir şeyi oluşturmak olduğu için, hiç adım atılmamış yerlere gidiliyor ve oralarda ne olduğu bilinmiyor. Tabii ki sıfır hata gerektiren endüstriler var, hava yolculuğu veya hastane gibi ama film çekimi böyle bir endüstri değil.
  • Korku gene var çünkü daha önce filmler hep 1 numara olmuş, onun için kalite standardı belli. Ama deneyerek bol bol hata yapılmalı çünkü önceden 1 yıl sonrasını planlamanın imkanı yok. Sadece deneyerek görebiliyorsunuz. Artı planlamaya çok vakit harcarsanız, o zaman o fikir başarısız olunca, onu bırakmak istemiyorsunuz.
  • İşi çeviren çarkları (yani başarısı belli olan çarkları) tabii ki sürekli beslemelisiniz ancak yeni oluşumlara da izin vermelisiniz. Çünkü ileride size daha fazla başarı getirecek olan bu yeni oluşumlardır. Yeni oluşumlar bebek gibidir ama gelecek de onlarındır.
  • Rastgeleliği kontrol etmemizin imkanı yok ama bunun olduğunu bilmek ve kabul etmek mümkün. Onun için de işimizde tahmin etmediğimiz şeylerin olacağını bilerek hareket etmek lâzım ve acaba şu anda neyi düşünmüyoruzu düşünmek gerek. Burada aktif adım olarak yapabileceğiniz bir şey, şirkette herkes bütün problemleri bilsin ki isteyen herkes istediği problemi çözüversin. Problemler büyük veya küçük olarak sınıflandırılsa bile o problemlere getirilen çözümlerin etkisi gelecekde çok büyük olabilir. Yâni amaç mümkün olduğu kadar çok sorun çözmek, böylece beklemediğimiz bir başka soruna belki cevabımız olabilir.
  • Pixar ekibi, kendi şirketlerindeki yaratıcılık oluşturma şeklini Disney ile birleştikten sonra Disney’de de yaptı. Oradaki ortamı değiştirip, insanların kendi ayaklarında kalkıp, kendi kendilerine çözüm üretmelerini sağlayacak bir ortam yarattılar.
  • Yaratıcılık çok ilginç bir olay çünkü nereye gittiğiniz veya hatta bir yere varacağınız bile belli değil. Ama ne olursa olsun sebat etmek çok önemli. Bu projeler başarısızsa bitirilmesin manasına gelmiyor ama zorluklarla karşılaşınca devam etmek çok çok önemli.
  • Kitabın son bölümü Steve Jobs’a ayrılmış ve Steve Jobs hakkında çok güzel şeyler söylüyorlar. Öncelikle Steve Jobs’ın yıllar boyunca değiştiğini, aslında inatçı değil, fikrini aksini görünce değiştirebildiğini belirtiyorlar. İş zekasının örnekleri olarak Pixar’ı Toy Story çıkmadan evel halka açarak şirket içerisine belli miktar para getirerek Disney’in (Michael Eisner zamanında) kıskacından kurtardığını, ilerleyen vakitlerde Disney (Bob Iger) ile birleşerek hem şirketin dağıtım konusunda önünü açtığını hem de çalışma şartlarını sabit tuttuklarını belirtiyorlar. Steve Jobs’un tutkulu insanları çok tuttuğu ile bir kaç hikaye de kitapta bulunuyor.
  • Kitapta kullanılan belli başlı özlü sözler ise şöyle:
    • Güven olmadan yaratıcılık olmaz
    • Zanaat bir şeyi yapmayı bilmektir, sanat ise zanaatı kullanarak beklenmeyen bir şeyi yapmaktır
    • Bir yöneticinin işi riskleri ortadan kaldırmak değildir. Risk almayı güvenli yapmaktır
    • Güven birisinin hata yapmayacağına güvenmek değildir. Güven birisi hata yapsa bile onlara güvenmeye devam etmektir.
    • Sorunları bulup bunları çözmek herkesin işidir.

Bu yazıda yardımı için Hasan Yasin’e çok teşekkürler

Kitap Tanıtımı – Datacylsm


OkCupid
Amerika’nın önemli eş bulma sitelerinden bir tanesi ve Alexa’da 600. sırada olduğu için çok trafik aldığı aşikar.  OkCupid’in kurucularından Christian Rudder’ın Dataclysm adlı kitabı hem OkCupid’deki hem de başka kaynaklardaki verilere bakarak insanların davranışlarından bilgi çıkarmaya çalışıyor.

Yalnız bu verilerin çok önemli bir özelliği çokluğu. Mesela Twitter’da 1 senede kullanılan kelime sayısı şimdiye kadar insanlık tarihindeki basılmış olan her şeyin kelime sayısından daha fazla. Yâni insanların normal sohbetlerini bile kayıt edebiliyoruz artık ve bunlardan bir sürü cevherler çıkarabiliyoruz. Peki nelerdir bu cevherler:

  • İnsanların kullandıkları kelimelerden hangi ırktan, cinsiyetten veya hangi siyasi partiyi desteklediğini anlayabiliyoruz
  • İnsanların kullanMAdıkları kelimelerden hangi ırktan, cinsiyetten veya hangi siyasi partiyi desteklediğini anlayabiliyoruz
  • Tweetlerin %25’ini retweetler oluşturuyor
  • Herkes rahatça konuşabildiği için artık sosyal linç de daha kolay çünkü herkes rahatlıkla birilerini linç edebiliyor
  • ABD’de Zenci eş adayları diğer ırktan adaylara nazaran daha az oy alıyor ve hâlâ zencilere karşı bariz olmayan ama gizli bir ırkçılığın olduğunu gösteriyor (Buradaki çalışması çok güzel, insanları ırklara göre ayırıyor ve bir ırktakilerin diğer ırktakileri beğenme ortalamalarına bakıyor)
  • Bir kere OkCupid’de fotoğrafları silerek eşleştirme denemesi yapmışlar. Mesaj sayısı düşmüş ama mesajlara cevap yazma oranı artmış.
  • Google gribin semptomları ile ilgili aramalara bakarak nerede grip salgını olduğunu, grip testi yapılmadan daha hızlı bulabiliyor çünkü bir yerde çok fazla arama varsa orada hastalık başlamıştır demektir
  • Tweetlere bakılarak bir depremin en çok hissedildiği yeri hızlıca öğrenebilirsiniz

Daha fazlası (eşleştirme sitesinin ayrıntıları, Facebook’da 1 günde yapılan like sayısı (4.5 Milyar), vs…) kitapta!

İyi okumalar

Takımların Takımı


Büyük firmaların birçoğu günümüzde hiç olmadığı kadar girişim firmalarının tehditi altında. Nereden geldiği belli olmayan bir girişim firması bir anda büyük firmanın elindeki pazar payını kapabildiği gibi tamamen ayrı bir pazar oluşturarak büyük firmanın yaptığı işi gereksiz kılabilir. Mesela Whatsapp telekom operatörlerinin hem elinden epeyce bir pazar payı aldı hem de kendine yepyeni bir pazar oluşturdu.

Girişim firmalarının en önemli özelliği ufak takımlar halinde çalışmaları ve değişik şartlara çok hızlı şekilde ayak uydurabilmeleri. Yerleşmiş firmalar ise hantallar çünkü sahada olan bir değişikliği anlamaları ve cevap vermeleri günler, aylar veya yıllar sürebiliyor. İş işten geçtikten sonra sorunu anlamanın veya cevap vermenin bir manası olmuyor. Yâni girişim firmalarının en önemli gücü yönetim kabiliyeti. Hızlı ve değişken olan girişim firmaları kullanım maliyeti neredeyse sıfır olan teknoloji sayesinde önümüzdeki yıllarda çok önemli işler çıkaracağa benziyor ve bu süreçte bir sürü büyük firmanın canı da yanacağa benziyor.

Team of Teams yönetimsel yâni işletme açısından büyük ve girişim firmalarını net ve kapsamlı bir şekilde inceleyen okuduğum en iyi yönetim kitaplarından biri.  Onun için bu uzun kitap tanıtımını sabırla okuyacağınızı umut ediyorum.

Kitabın yazarı Stanley McChrystal ABD’nin son dönemdeki en meşhur generallerinden biri. Afganistan’da Türkiye’nin bir süre önderliğini yaptığı ISAF’ın başında olan McChrystal ondan sonra da Irak’ta birleşik özel kuvvetlerin başındaydı. Ama birçok general ordudan emekli olmasına rağmen McChrystal’in çalışmasını duymamızın iki sebebi var:

Birincisi hali hazırda Yale Üniversitesinde öğretim görevliliğine devam ediyor ve ordudaki tecrübelerine dayanarak iş dünyası için kitaplar yazıyor. Ordudaki tecrübeler hayat ve ölüm meselesi olduğu için tecrübeleri iyice kanıksadığından şüphe yok. Yani elini ve başını taş altına koyarak edindiği tecrübeleri paylaşıyor.

İkinci sebep ise Rolling Stone dergisinde Başkan yardımcısı Joe Biden ve diğer hükümet çalışanlarını eleştirince Obama tarafından görevden alınması. Daha sonra bu yorumları için özür dilese de demek ki bir ara epeyce kontrolü elinde tutmuş veya tuttuğunu hissetmiş!

Yazdıklarımın büyük çoğunluğu direkt kitaptan geliyor ama arada sırada bizden örnekler de görebilirsiniz.

İyi okumalar

 

Yeni Bir Savaş

ABD Irak’ta El Kaide’ye karşı savaşırken iyice afallamış çünkü daha önce hiç karşılaşmadıkları türde bir savaş türü ile karşılaşmışlar. Düşmanın merkezi gücü yok, herkes veya her ufak takım kafasına göre takılıyor ve çok zalim ama kuvvetli etki yapıyorlar.

İş dünyası için örnek vermek gerekirse, bir Fortune 500 firması bir girişime karşı savaşıyor. Girişim firmasının rakip olmak için internet bağlantısı ve iyi bir takımdan başka bir şeye ihtiyacı yok. Büyük firma verimliliğe yoğunlaşmışken girişim firması İnternet ağı tipi yapısıyla gayet etkin bir şekilde hareket ediyor ve büyük firmayı çok zora sokuyor. Yâni girişim firmasının teknolojik değil de bir yönetim avantajı var. Ama ne? Cevabı 100 yıl geriye gidiyor.

Frederick Taylor ve Verimlilik

Frederick Taylor’ın ismini daha önce duymuş olabilirsiniz. Yönetim dünyasında verimliliği ve sonucu olarak üretkenliği kavramsallaştırması ile biliniyor. Bir yandan da işçilere ettiği sert cümleleri için epeyce de eleştirilmiştir:  “Kaslarınız ve teknik gücünüz için buradasınız. Düşünmek için para almıyorsunuz”. Böyle kötü laflar etmesine rağmen Taylor bir optimizasyon ustası.

Taylor çelik üretimini öyle bir optimize etmiş ki endüstri genelinde dakikada 3 metre çelik üretiliyormuş, Taylor’ın işlettiği fabrika ise dakikada 17 metre üretiyormuş. Üretim verimini endüstri standardına göre 5-6 kat artırmış. Bunu duyunca tabii ki kimse inanmamış ama Paris’te endüstri fuarında çelik fabrikasının ufak bir örneğini yapıp bu kadar verimli çelik ürettiğini gösterince insanlar gözlerine inanmışlar. Böylece bütün dünyada tahmin edilebilir, verimli üretkenlik faaliyetleri gelişti.

Bu verimliliğe ulaşmak için çelik üretim sistemini baştan aşağı incelemiş ve sistemin farklı görevler yapan parçalara bölmüş. Bu parçaları tek tek optimize ettikten sonra işçilerin kafaları hiç karışmasın diye yapılacak işi en ince ayrıntısına kadar belirtmiş.

Taylor’ın üretkenlik kavramı öyle bir hayatımıza oturmuş ki 20. yüzyılda neredeyse bütün üretim faaliyetleri Taylor’ın başlattığı yoldan gitti. Ünlü Peter Drucker diyor ki Taylor, Freud ve Darwin ile birlikte anılmalıdır ve hatta ekliyor, eğer ABD’de Taylor olmasaydı ABD 2. Dünya savaşını kazanamayabilirdi.

Taylor’ın sistemi 20. yüzyıl için mucizeler yapmış olsa bile 21. yüzyılda tıkanıyor çünkü artık internet teknolojileri sayesinde karmaşık sistemlerde yaşamaya başladık.

Karmaşık Sistemler

Kelebeğin kanat çırpma etkisinin çok mühim olabileceğini Edward Lorenz’in çalışmaları ile muhtemelen daha önce duymuşsunuzdur. Mesela Afrika’da bir kelebeğin kanat çırpışı ABD’de bir fırtına oluşmasını sağlayabilir. Ama tabii ki bu tek olasılık değil, kanat çırpışı oluşacak bir fırtınayı engelleyebilir veya bir fırtına ile ilgili hiçbir şey yapmayabilir.

Hava sistemi o kadar karmaşık ki bir kelebek kanat çırpınca ne sonuç oluşturacağını bilmiyoruz. Etrafımızda tabii ki o anda birşey olmuyor ama belki 1 saat, 1 gün veya 10 yıl sonra etrafımızda veya başka bir yerde oluşacak bir olayın tetikleyicisi olmuş olabilir bu çırpış.

Bu sistem karmaşıklığı bir motorun karmaşıklığı gibi değil, motorun parçalarını, neyin ne yaptığını bilebiliriz çünkü en fazla binlerce etkileşim vardır. Ama hava sistemi içinde öyle çok etkileşim var ki, bir çırpış bir sürü şeyin dengesini değiştirebiliyor.

Karmaşık sistemler anlaşılamayacağı için yapılan işler çok kötü sonuçlar doğurabiliyor. Bunlara bir örnek Avustralya’da şeker pancarlarındaki böcekleri yemeleri için doğaya sanılan 200 küsür kurbağa. Şu anda bu kurbağaların sayısı 200 milyona gelmiş durumda ve her sene 60 km doğudan batıya doğru ilerliyorlar. Onun için bir başka ülkeye girerken bavullarınızı didik yapıyorlar ki bir hastalık gelmesin. Ekosistemler (doğa olabilir, dünya ve ülke ekonomisi olabilir) öyle karmaşık ki, bir makine gibi onları görmek çok tehlikeli bir yanılgı.

Niye Karmaşık Sistemler Algısı Şimdi Daha Öne Çıktı?

Yıllardan beri kelebek etkisi biliniyor da niye şimdi günümüz toplumlarında etkili olabiliyor? Bunun cevabı teknolojide saklı çünkü teknoloji ile herkes artık birbirine anında bağlı durumda ve böylece etkileşimlerin sayısı ve sıklığı belki de milyonlarca kez artmış durumda. Eskiden mahallenizde bir olay olsa sadece mahallede bilinirdi ama şimdi milyarlar görebilir. O milyarlardan birisi ondan esinlenebilir ve başka birşey yapabilir ve o da başka birşeyi etkileyebilir.

Kitapta buna örnek olarak Tunus’ta kendini yakan Mohamed Bouazizi veriliyor. Devleti protesto etmek için kendi canına kıyan Bouazizi’nin vefatından 4 ay sonra çıkan olaylarda 2500 km uzaklıktaki Mısır’da Hüsnü Mübarek devrildi. Artık herkes birbiri ile epeyce bir bağlı ve bu bağlar iyi veya kötü fikirleri çok hızlı ve etkin şekilde yayabiliyor. Karmaşık sistemde neyin neyi ve ne kadar hızlı bir şekilde etkileyeceğini bilmek mümkün değil.

Şahsen şunu da diyebilirim: dünyamız, dünyadaki ekosistemler bir karmaşık sistem ve binlerce yılda oluşmuş durumdalar. İklim değişimi olsun, hayvanların ve bitkilerin doğalarının bozulması olsun, insanoğlu olarak son 200 yüzyılda çok iyi bir sınav vermediğimiz aşikar. 200 yıl diyorum çünkü son 200 yılda bu ekosistemleri iyice bozma gücüne sahip olduk. Yalnız son 20 yıldır bir başka karmaşık sistem olan İnternet hayatımıza girdi. Bu karmaşık sistemde her şeyin birbirine bağlı olduğunu, yanlış yapılan birşeyin inanılmaz kötü sonuçlar doğurabildiğine şahit oluyoruz. Belki insanlık olarak hayatımıza girmiş olan İnternet karmaşık sistemi dünyamızın diğer karmaşık sistemlerini anlamamıza ve daha dikkatli davranmamıza yol açar.

Büyük Veri İşe Yaramıyor

ABD ordusu en gelişmiş teknoloji ve en gelişmiş beyinlerle donatılmıştı ama hâlâ ne zaman bir saldırı olacağını belirliyemiyorlar çünkü bu mümkün değil. Veri ile karmaşık olayların nasıl oluştuğunu anlayabiliriz ama nerede ne zaman ne olacağı bilinemez.

Büyük veri belli alanlarda verimi arttırmak için kullanılabilir ama karmaşık sistemlerde, yani hayatta, neyin ne zaman olacağını tahmin etmek için pek bir işe yaramıyor. Bugün, bu ay, bu yıl ne olacağını kim tahmin edebilir ki?

Taylor Sisteminin Tıkanması

Stanley McChrystal’e göre Taylor 2004 yılında Irak’taki ABD ordusunu görse muazzam verimlilikle çalışan bir kurum görecekti. Çok hızlı hareket ediliyor, çok düzenli şekilde lojistik işleri hallediliyor vs. Bu, başarı için yeterli değildi, çünkü karşı tarafta verimliliğe belki de hiç önem vermeyen, çok az eğitimli ama Internet’ten toplayacağı bilgilerle ve arkadaşlarıyla beraber her an büyük zarar oluşturacak bir güç vardı. Şartlara göre hemen fikirlerini değiştirip farklı bir plan uygulayabiliyorlardı.

Yani Taylor’ın verimli sistemine karşı değişen şartlara göre anında adapte olan bir sistem vardı ve değişen sistem kazanıyordu. Taylor sistemi çok verimli olabilir ama doğru yönde ilerlemezse bu hiçbir işe yaramıyor. Karmaşık sistemlerde artık öngörme mümkün olmadığı için önemi olan ayak uydurma oluyor, verimlilik değil.

Yâni yapının şartlara hızlı şekilde ayak uydurması olması lâzım. Değişen şartlara en hızlı şekilde ayak uyduran yapı ise takımdır.

Takım

Bir takım içindeki en önemli bağ şüphesiz güven. Eğer siz takım arkadaşlarınıza güveniyorsanız (askeriyede bu canınızı emanet etmekle oluyor), onlar size güveniyorlarsa ve uzun süre beraber çalışmış iseniz; çok zorlu görevleri değişen şartlar altında başarabilirsiniz.

Bir Galatasaraylı olarak burada UEFA kupasının alındığı 2000 yılından bir örnek vereyim. Kupayı kazanan takımda, birkaç ek futbolcul dışında herkes en azından 4 yıldır beraber oynuyorlardı. Saha içinde onbinlerce farklı durum olacağı için kimin ne yapacağını söylemek (adım adım görevler) vermek imkansızdı. Ama takım arkadaşları arasında yıllar boyunca oluşan güven sayesinde takımdakiler birlikte her değişen duruma anında cevap verebiliyorlardı.

Tabii ki Galatasaraylı futbolcular gayet iyi oyunculardı, teknikleri yüksekti ama rakipleri onlardan aşağı kalmıyordu. Bazen Galatasaray şanslıydı ama sadece şans kupayı kazandırtmadı. Takım olabildiği için Galatasaray o kupayı kazandı. Teknik direktörün görevi tek tek yapılacak işleri söylemek yerine amacı belirlemek ve herkesin bu amaca ulaşması için gerekli ortamı oluşturmaktı.

Taylor tipi yapılarda merkez karar verirken takım tipi yapılarda kararları anlık olarak takım oyuncuları veriyor. Takım oyuncularının arasındaki oluşmuş güven bağı ve amacı bilmeleri duruma göre değişiklikler yapmalarını mümkün kılıyor. Strateji plan değil, strateji yapının ta kendisi oluyor.

Takım Olarak Çalışamamanın Bedeli

1978 yılında United Havayollarının 173 Nolu uçuşu Denver’dan Portland’a doğru gidiyordu. İnişe geçerken iniş takımı sensöründe bir sorun çıktı. Pilot bunu inceledi, ondan sonra gayet sakin şekilde sorunu bulmaya çalıştı. Bütün prosedürlere odaklanarak sorunu bulmak için epeyce bir uğraştı ama sorunu bulamadı. Uçuş takımlarının açık olduğunu anladıktan sonra inecekken normal prosedürlere uyarak gayet sakin şekilde başka bir uçağa yol verdi ve sonra bir başkasına. Ondan sonra prosedürlere uyarak tekrar kontrölleri yaptı ve inişe geçti. Yalnız inişe geçerken uçağın yakıtı bittiği için uçak havalimanına gelemeden yere iniş yaptı ve 8 kişi hayatını kaybetti.

Uçağın pilotu 20,000 saat uçuş yapmıştı ve kullandığı DC-8’de 5000 saat uçuş yapmıştı. Uçak daha yeni bakımdan çıkmıştı ama bütün bunlara rağmen çok basit ama önemli bir sebep olan yakıtın bitmesi yüzünden uçak düşmüştü. Uçuş konuşmalarına bakınca uçuş mühendisinin en az 3 kez yakıtın düştüğünü belirttiğini duyabiliyoruz ve en son olarak 3 dakika içinde yakıt bitecek dediğini duyuyoruz. Ama kaptan pilot bunları duymamıştı çünkü diğer prosedürleri doğru yapmaya o kadar odaklanmıştı ki uçuş mühendisini hiç duymadı.

Kazadan sonra NASA’nın da bulunduğu bir kurum araştırma yapınca uçak kazalarının %70’nin insan hatasından kaynaklandığı ortaya çıktı. Uçaklar teknik olarak daha güvenliydi ama insanlar daha fazla hata yapmaya başlamışlardı. Çünkü sistem artık öyle bir karmaşık hale gelmişti ki uçağın komuta merkezi, yâni kaptan pilot, tek başına her şeyi kontrol edip emir veremiyordu. Sorun bir yönetim sorunuydu.

Bu kazaya cevap olarak şöyle bir şey yapılabilirdi. Yeni bir prosedür oluşturulur, yakıt sayacı takip edilir ve binlerce prosedürün üzerine bir prosedür daha eklenebilirdi. Ama bundan sonra oluşacak bilinmeyen bir hatanın önüne geçmeyecekti çünkü komuta merkezi gene her şeyi halletmeye çalışacaktı.

Peki, ne mi yapıldı? Bugün de kullanılan Kokpit Kaynak Yönetimi programı başlatıldı. Bu programın amacı kokpit içi kişiler arası iletişimi, önderlik ve karar verme mekanizmasını geliştirmek ve sorunlara takım olarak müdahele etme imkanını sağlamak . Aşağıda wikipedia’dan aldığım bu programdaki bir örnek iletişimi görebilirsiniz:
Konuşmaya başlama: Kişiye dikkatini çekeceği şekilde hitap edin. “Hey Kaptan”, “Pilot bey”, “Hakan”
Endişenizi söyleyin: “Benzinin bitmesinden endişeleniyorum” gibi duygunuzu apaçık ortaya koyun
Sorunu gördüğünüz gibi söyleyin:  “Yakıt sayacına göre sadece 30 dakikamız var”
Çözümü söyleyin: “Başka bir havalimanına inelim ve tekrar yakıt alalım”
Anlaştığınızı teyit edin: “Bu sizce uygun mudur Kaptan?”

Bu programla beraber insan kaynaklı hatalar inmiş durumda çünkü bütün takım sürece anında müdahil olabiliyor ve anlık değişen şartlara adapte olabiliyor.

Takımların Takımı

İçinde güven olan ve amaçları belli olan takımlar muazzam işler başarabiliyor. 55 kişiyle 19 Milyar dolar’a satılan Whatsapp’tan, sıfırdan 100’lerce milyar dolar değere 10 yıldan az zamanda gelen Facebook’a kadar birçok girişim firması takım ile muazzam işlerin yapılabileceğinin göstergesi.

Peki takım 10,20 hatta 55 kişi iken işler tamam da, daha büyük olunca takımların sağladığı duruma göre adapte olma avantajına ne oluyor? 1000, 2000 belki de 10,000 lerce kişilik bir kurum nasıl yönetilsin ki hem takımın getirdiği avantajı kaybolmasın hem de büyüklüğün getirdiği kaynaklardan yararlanılmaya devam edilsin? Bir başka deyişle takımlar arası ortak bir bilinç nasıl oluşturulabilir?

Takımların takımı kavramı burada ortaya çıkıyor. Büyük bir takım kelimesi yerine takımların takımı olarak adlandırmanın bir manası var. Hem her takım kendi kararını kendi durumuna göre verip duruma adapte olacak. Hem de takımların takımının amacına ve kaynaklarına katkıda bulunacak veya bu kaynaklardan faydalanacak.  Yâni hem takımlar hem de takımların takımı ortak bir bilinçle hareket edecek.

Bu kulağa basit gelse de aslında çok zor bir yönetim işi çünkü takımlar doğası gereği takım dışındakilere hiç güvenmiyor ve hatta uzak durmaya bile çalışıyor. Birçok takımın bulunduğu bir kurumda her takım takır takır çalışsa bile beraber düzgün şekilde çalışılmazsa takımların takımının çıktısı çok etkin olmayacaktır. Önemli olan her takımın verimli olması değil, önemli olan bir sistem olarak etkin olmak.

Buna örnek olarak bir arabayı düşünebiliriz. Arabanın çok verimli bir motoru olabilir, son teknoloji tekerlekleri olabilir, camları olabilir ama bunlar birlikte çalışmazlarsa araba bir yana gitmez. Bütün sistem aynı amaç uğrunda çalışacak ki araba gitmesi noktaya doğru gitsin.

Takımların Takımına Doğru – Dibine kadar bilgi paylaşımı

Takımların takımının etkin bir şekilde çalışmasını engelleyen sorunlardan bir tanesi bilgi paylaşımının kısıtlı olması. Takım içinde güvendiğiniz arkadaşlarınızla her şeyi paylaşabiliyorsunuz ama takım dışındakilerle birşey paylaşmıyorsunuz.

Taylor tipi yapılarda ise merkezdeki bir insan ya da komite hangi bilginin hangi kurumla paylaşılacağını belirliyor (need to know basis). Yalnız buradaki sorun şu, merkezdeki insanın veya komitenin kimin ne zaman ne bileceğini bilmesine imkan yok çünkü sahadaki şartlar sürekli olarak değişiyor. Bir başka deyişle herkes sistemin bir bütün olarak nasıl çalıştığını bilmeli ki ona göre kendi görevini şekillendirsin. Örnek olarak kendi takımınızın görev alanında yapacağınız 5 dakikalık ilave iş bütün sistemde yüzlerce saat tasarrufa yol açabilir ama bunu bilmenin tek yolu sistemin bir bütün olarak nasıl çalıştığını bilmek.

Sistemin nasıl çalıştığını bilmenin yolu ise bilgi paylaşımından geçiyor. Yalnız bu öyle bir bilgi paylaşımı ki çok çok çok istisnai olmadığı sürece bütün bilgiler paylaşılıyor. Stanley McChrystal telefon görüşmelerinin neredeyse hepsini hoparlörde yapıyormuş ki konuşmayı duyan insanlar hem bilgilensin hem de icabında konuşmaya katkıda bulunsun.

Peki kimle mi paylaşılıyor bu bilgileri? Kitaptaki örnekte bir ara günlük toplantılarda farklı farklı kurumlardan 7000 kişi bu bilgilere erişebiliyormuş. Bunun endüstriden örneği ise Stripe firması. Kurucularının söylediğine göre stajyerler dahil herkes her e-mailin kopyasını görüyormuş.  Niye mi? Çünkü o stajyerin işini düzgün yapması için sistemin ne yaptığını bilmesi lâzım ve bunun yolu da dibine kadar bilgi paylaşımı.

Tutsak İkilemi

Tutsak ikilemini duymuşsunuzdur. Polis hırsızlık yapmış iki zanlıyı gözaltına alıyor. Zanlıları ayrı odalarda sorguya çeken polis, zanlılara 2 seçenek veriyor. Ya inkâr et ya da itiraf et. Bu toplamda 4 sonuca tekabül ediyor :
1) 1. zanlı itiraf eder, ikinci zanlı inkâr ederse, 1. zanlı 1 yıl hapis yiyor, 2. zanlı 10 yıl hapis yiyor.
2) 2. zanlı itiraf eder, birinci zanlı inkâr ederse, 2. zanlı 1 yıl hapis yiyor, 1. zanlı 10 yıl hapis yiyor.
3) İkisi de inkâr ederlerse, ikisi de hiç hapse girmiyor.
4) İkisi de itiraf ederlerse, ikisi de 5 yıl hapis yiyor.

Aslında zanlılar için en iyi seçenek ikisinin de inkâr etmesi ama aralarında iletişim olmadığı için bunu konuşamıyorlar ve muhtemelen ikisi de itiraf ediyor.

Rekabet bazen en iyi sonucu doğurabildiği gibi bazen de beraber hareket etmek en iyi sonucu doğurabiliyor. Takımların takımında amaç beraber hareket etmek çünkü edilmezse sonuç herkes için daha kötü oluyor. Beraber hareket etmenin şartıda mümkün olduğunca çok bilgi paylaşmak.

Wikileaks ve Snowden

Bilgi paylaşımı ile ilgili bir ufak not eklemek gerekiyor.  Paylaşımın en büyük riski kurumdaki herhangi birinin bu bilgileri alıp bir yerlere verebilmesi. Wikileaks’te rütbesi düşük bir asker yüzbinlerce dokümana erişebildi ve bunları CD’lere kaydetti. Bunun dışında Snowden da birçok belgeye erişti ve bunları yayınladı. Yâni kurumunuzdaki herhangi birisi bütün kritik verilere ulaşabiliyor.

McChrystal’in bu konudaki tutumu ise şöyle: wikileaks gibi büyük bir skandal olsa bile kurumunuzda çalışan herkes bu verilere ulaşabilmeli çünkü ulaşamazsa sistemi anlamadığı için kişilerin çalışmasının bir manası olmayabilir. Tabii ki böyle sorunlara engellemek için önlemler alınabilir, anlaşmalar imzalanabilir ama bilgi paylaşılmalı.

Bir diğer söyleyişle bilgi paylaşmanın faydası oluşacak risklerin zararlarından çok çok daha fazla.

Takımlar Arası Etkileşim

Diğer takımlarla iletişim sizin takımınızdaki bir kişi üstünden olur. Buradaki kritik nokta iletişimi gerçekleştiren kişi sizin amacınızı anlamada, diğer takımınınkini hızlıca kavramada ve iletişimi yönetmede ne kadar iyi ise diğer takımdan o kadar çok yararlanabilirsiniz. Yani en iyi takım çalışanlarınızın bu temas noktası olabilirler çünkü bu etlkileşime ne kadar çok verirseniz o kadar çok geri alırsınız.

Madem ki en iyi takım arkadaşınızlarından birini başka ekiplerle temas için ayırdınız, o zaman onun görevini yapması için kaynaklarınızı yönlendirmeniz lâzım. Neye ihtiyacı varsa karşılayın ki, temasta olduğu takım ile en etkin şekilde iletişimde bulunsun böylece bilgi alışverişi sık sık ve yoğunlukla olsun.

Karar Merciinin Kayması – Dağıtılmış İcra Gücü

Takımların takımındaki herkes dibine kadar bilgi paylaşımı ve güven sayesinde her şeyi görebiliyor ve kendi davranışlarının sistemi nasıl etkileyeceğini biliyor. Yalnız kişiler karar vermek için hâlâ üstlerine gitmek ve onlardan onay almak zorunda kalabilir.

Bu iki tane sorun ortaya çıkartıyor:

  • Karar merciine sürekli olarak yapılacak işler için onay gittiği için karar merciinde onay gecikmesi yaşanabilir. Bir şeyi anında yapmanız gerekirken karar merciinden onay almayı bekleyebilirsiniz.
  • Siz zaten sahada olduğunuz için ve sistemi görebildiğiniz için muhtemelen karar merciinden daha iyi bir karar vereceksiniz.

Kurumunuzdakiler önerilerinin çoğunu kendileri karar verip uygulayabilmeliler. Böylece karar verdikleri şeyin başarıya ulaşması için daha da bir o karara odaklanırlar.

Karar merciinin merkezden sahaya ya da uçlara kaymasının tabii ki zararı olabilir ama bunun sınırı basit bir şekilde çizilebilir: “Gayri ahlaki ve suç olmadığı sürece istediğin kararı ver” Veya ABD’nin meşhur mağaza zinciri Nordstorm’da çalışanlara dendiği gibi “İyi muhakeme yapın”. Bir başka deyişle dibine kadar bilgi paylaşımı ile oluşan ortak bilinç sayesinde sahadaki ya da uç noktalardaki kişiler doğru kararı vereceklerdir.

Bu, kararların sonuçlarının takip edilmeyeceği manasına gelmiyor ama belli zaman aralığı içinde kararı vermesi gereken kimse o kararı vermeli. Ondan sonra o kararları inceler, karar verme süreçlerini herkesle paylaşabilirsiniz ama günün sonunda kararı verecek olan sahadaki ya da uç noktadaki insanlar olacaktır, merkezi bir karar mercii değil.

Satranç Ustasından Bahçıvana

İngilizlerin Lord Nelson’ı Trafalgar Muharebesinde Napolyon’un kuvvetlerine karşıydı. İngilizlerin 33 gemisine karşın Fransızların ve İspanyolların toplam 41 gemisi vardı. İngiliz kuvvetleri başa baş galip gelemeyeceklerini bildikleri için Napolyon gemilerinin yanlarına yanaşıp savaşmak istediler. Ancak bunu yapabilmeleri için her geminin kumandanın kendi başına hareket etmesi gerekiyordu. İngilizler bu konuda şanslıydı çünkü Lord Nelson diğer gemi kaptanları ile öyle bir ilişki kurmuştu ki, her kaptan ortak bilince sahipti ve kendi başlarına iş yapma kuvveti vardı. Savaşın hemen başında Lord Nelson’ın gemisi top atışına maruz kaldı ve Lord Nelson omuzundan ölümcül şekilde yaralandı. Ancak ortak bilince ve icra kuvvetine sahip diğer kaptanlar kendi başlarına savaşa devam ettiler. Lord Nelson yaralandıktan 3 saat sonra öldü ama ölmeden önce İngilizlerin hiçbir gemi kaybı vermeden Napolyon’un 22 gemisini batırdıklarını ve 100 yıllık okyanuslardaki İngiliz hakimiyetini başlattıklarını gördü.

Satranç ustaları bütün bilgilere hakim olup belli kurallar çerçevesinde oyunu oynarlar ama karmaşık dünyada ne piyonların yeri belli, ne oynama sıraları belli ne de kurallar belli. Bu karmaşık dünyada yönetimsel olarak yapılacak şey kurumda ortak bilinç oluşturup, sahadaki birimlere icra kuvveti vererek sahadakilerin duruma göre ayak uydurmalarını mümkün kılmak. Bir bahçıvan gibi bitkilerin, çiçeklerin büyüyecekleri ortamı hazırlamak ki onlar kendi başlarına büyüsünler ve değişik şartlara ayak uydursunlar.

Kitabın Sonu

McChrystal kitabını şöyle bitiriyor: 2003 yılında teknolojik güç olarak El Kaide’den çok daha kuvvetli olmalarına rağmen yönetimsel olarak çok çok daha gerilerdi. Karşılarındaki bir İnternet ağı gibi merkezi olmayan ve kolaylıkla değişebilen bir yönetim yapısıydı.  ABD ordusunun da Taylor türü yapıdan çıkıp bir İnternet ağı gibi yâni takımların takımı olması gerekiyordu.

Bunu yapmanın iki şartı vardı, birincisi dibine kadar bilgi paylaşımı ile ortak bilinç oluşturmak ve ondan sonra da sahadaki kişilere icra kuvveti vermekti. Bunu yaparken bir önder olarak kendisinin de değişmesi gerekiyordu çünkü bildiği konularda bile sahadakilerin doğru karar vermelerine güvenecekti.

2005 yılına gelindiğındeyse artık İnternet gibi bir yapıya sahip olmuşlardı. Ölçüm olarak 2003 yılında günde 18 operasyon yapabilirken artık 300 operasyon yapabiliyorlardı ve bu operasyonlar çok daha başarılıydı. Karşılarındaki güçten daha hızlı hareket edip daha etkin olabiliyorlardı çünkü takımların takımı olmuşlardı.

Kitap Tanıtımı – Collaborative Intelligence


2013 yılında vefat eden Richard Hackman, takımlar üzerine birçok çalışmada bulundu. Bu çalışmalardan bir tanesi üstte fotoğrafını gördüğünüz Collaborative Intelligence – İşbirliğinden Doğan Akıl adlı kitap. Hackman bu kitapta bir yandan ABD’deki istihbarat kurumlarının daha etkin çalışması ile ilgili önerilerde bulunuyor. Diğer yandan da takım nedir, takımların çeşitleri, etkinliği, ölçümü ve etkin takım kurma üzerine kavramları çok basit bir şekilde anlatarak yöneticilerin bunları tanımasını ve kullanmasını mümkün kılıyor.

Bunlardan bazıları şöyle:

Takım nedir?
Takımlar çeşit çeşit olabiliyor. Wikipedia üzerinden bir makaleyi değiştirdiğimiz kişiler ile de bir takımın parçasıyız, belli bir proje üzerinde 2 ay geceli gündüzlü yüz yüze çalıştığımız insanlar ile de bir takımız. Bu işbirliğinin yoğunluğuna göre hafif işbirliği yaptığımız takımlar var, tamamen kendimizi adadığımız takımlar da var.

Ne zaman takım kurulmalı, ne zaman kurulmamalı?
Takımların performansı artırdığını söyleyen birçok çalışma olduğu gibi takımlar yüzünden performansın düştüğünü belirten de birçok çalışma var. Peki ne zaman takım kurulmalı? Takımların teorik faydası takımı oluşturan kişiler işbirliği yaparak ilave iş gücü ve farklı bakış açısı getiriyorlar. Böylece bir sorun hem daha hızlı hem de daha etkin çözülebiliyor. Bir işi hızlı ve daha etkin yapmak istiyorsak ve iş buna izin veriyorsa, o zaman takım kurmalıyız.

Ne tür bir takım?
Hackman takımları sorumluluğun kimde olduğuna ve iletişimin zamanına göre 4’e ayırıyor.

Cerrahi takımlarda cerrah ameliyatın sonucundan sorumludur ama bir takım olarak anında ameliyatı yapması lâzımdır.
Yüz yüze takımlarda kişiler aynı yerde çalışırlar ve bir takım olarak sonuçtan sorumludurlar (futbol takımı mesela)
Dağınık takımlar genelde farklı coğrafyalarda oldukları için eş zamanlı çalışamazlar (şirketlerin uluslarası ofisleri gibi)
Beraber hareket eden gruplarda ise herkes kendi görevine odaklanır ama istediği zaman işini yapar (Mesela Wikipedia)

Bir takımın etkinliği nasıl ölçülür?
Müşteri beğenisi: İlk olarak takımın iş yaptığı müşteri veya kullanıcı takımın performansında memnun olmalı. Yapılan işin miktarı, kalitesi ve yapılma zamanı müşterinin beklentilerini karşılamalı.
Takım olarak kalabilmek: İkinci olarak takımın çalışırken kullandığı süreçler takım üyelerinin ileride tekrar çalışmasını mümkün kılıyor mu? Takım öyle kötü çalışabilir ki takım üyeleri bir daha beraber çalışmak istemezler.
Kişisel gelişim: Üçüncü olarak takım üyeleri bir şeyler öğrenip kendilerini geliştirebildiler mi?

Bu üç ölçünün önemi yapılan proje ile alakalı olarak değişebilir. Mesela bir işin her şartta bitmesi gerekiyorsa o zaman ilk ölçü çok önemli olabilir ama takım olarak çalışmayı öğrenmek ise amaç, o zaman 2. ve 3. ölçü çok önemli olabilir.

Gerçek zamanlı olarak takımın etkinliği nasıl ölçülür?
Yukarıdaki ölçüleri sadece proje bittikten sonra hatta proje bitiminden belli bir vakit sonrasında gözlemleyebiliriz. Peki takım hali hazırda çalışırken takımın etkinliğini nasıl ölçeceğiz? Burada da 3 tane ölçüm noktası var.
1) Çaba: Takım üyelerinin görevi tamamlamak için harcadıkları çaba. Ne kadar çaba, o kadar etkinlik ve bu çaba bütün takım üyelerinden geliyor.
2) Takımın işi yapmak için izlediği yol: Takım en doğru strateji ile mi hareket ediyor yoksa ne yaptığını bilmeden ya da şartlar değişmiş olmasına rağmen alışıla geldik şeyleri kullanarak bir yöne mi ilerliyor?
3) Takımın görevi tamamlamak için uyguladığı bilgi ve yeti: Takım üyelerinin bilgileri ve yetileri kullanılıyor mu? Ne kadar kullanılıyor?

Etkin takım oluşturma olasılığı nasıl artırılır?
Yukarıda okuduklarımız takımları tanımamıza, durumlarını değerlendirmemize yarıyor ama etkin bir takım oluşturmak istersek neler yapmalıyız? Hackman araştırmaları sonucu takımların etkin olmasını sağlayan 6 etken söylüyor.

1) Gerçek bir takım oluşturmak: 
Sıkı fıkı çalışma: Gerçek takımlar beraber sıkı fıkı çalışırlar. Kimin takımın parçası olup olmadığı çok bellidir. Beraber çalışan takımlar kendilerini dış dünyaya kapatmış gibi gözükebilirler. Amaç uğruna böyle bir oluşum varsa sorun değildir. Ama takım harmonisi bozulmasın diye beraberlik olursa sorun vardır çünkü amaç görevi tamamlamaktır.
Beraber çalışma: Takımın beraber çalışması takım üyelerinin beraber karar vermeleri veya beraber ürün çıkartmaları manasına gelir. Ki böylece her takım üyesi birbirinin hocası ve öğrencisi olsun.
Sabitlik: Takımda en azından orta seviyede bir sabitlik olmalı ki takım üyeleri belli bir süre beraber çalışıp gerçek bir takım haline gelebilsinler.

2) Takım için inandırıcı bir hedef belirlemek:
Önce yanlış 2 örnekle başlayalım. 1) “Burada garip bir şeyler oluyor. Buna bakıp ne olduğunu söyleyin.” 2) “Buradaki A’dan Z’ye bütün hareketleri bütün gün boyunca kayıt altına alın ve her sabah bana bir önceki günün kayıtlarını verin.”
1. durumda yanlış olan neye bakıldığının belli olmaması. Onun için odaklanma sorunu oluşuyor. 2. durumda yanlış olan şey ise her türlü veriye bakılması ama bir bilgiye odaklanılmaması.

Hedefin:
Berrak olması lâzım: Hangi yöne gidileceği belli olmalı ki oraya nasıl gidileceğini takım bulsun. Böylece takımın yönü belli oluyor.
Biraz zorlayıcı olması lâzım: Ki takım kendi kendini içsel olarak motive etsin. Böylece takıma enerji veriyor.
Bedelin belli olması lâzım: Görevi başarı ile bitirip bitirememenin ne manaya geldiğini takım iyi bilmeli. Böylece o bedeli ödememek veya kazanmak için kişilerin yetenekleri ortaya çıkıyor.

3) Doğru sayıda doğru insanı takıma koymak:
Göreve göre: Takıma girecek kişilerin hangi görevle takıma gireceği belli olmalı.
Takım çalışması yapabilmesine göre: Kişiler takım olarak çalışmayı becerebiliyorlar mı? Başaramayanlar takımda olmamalılar. Tek başına muazzam iş yapan ama takım oyuncusu olamayan birisi varsa ne yapacağız? O kişiyi tek başına yapabileceği işlere yönlendireceğiz veya tolere edeceğiz. Ne noktaya kadar? Cevabı NBA’in en çok şampiyonluk kazanan hocası Phil Jackson’dan dinleyelim.  Takım ruhuna pek uymayan ama çok yararlı olan Dennis Rodman için şöyle demişti: “Bu takımda sadece bir tane Dennis Rodman olabilir”
Geçmiş tecrübe: Çoğu zaman geçmişte birlikte çalışmış kişiler en iyi takım üyeleri oluyorlar çünkü beraber hareket etmeyi biliyorlar.

Peki takım üyelerini bulduk, takımı nasıl oluşturacağız?
Takımın büyüklüğü: Tabii ki yapılacak işin büyüklüğüne göre değişecektir ancak takım büyüdükçe takım üyeleri arası iletişim sayısı artacağı için büyük takımlarda iletişim sorunları çok önem arz ediyor. Takımın büyüklüğü yüzünden bir sürü proje başarısız olmuştur. Onun için mümkün olduğu kadar küçük takım olmalı.
Takımın karışımı: Takımdaki kişiler farklı özellikler taşımalı ki (farklı okul, farklı memleket, vs..) takımın görüş açısı artsın.

4) Takım davranışı için berrak şartları koymak:
Takım içindeki davranışların belli olması (mesela kimse kimseye bağıramaz) ve bunların sağlanması. İlaveten çok fazla sorunla uğraşmak gerekiyorsa kasıtlı olarak kısıtlamalar getirmek ve bu kısıtlamaların içinde düşünmek (dünyayı nasıl kurtarırız değil de, mahalledeki çöpleri nasıl toparlarız gibi)

5) Kurum içinden yeteri desteği almak:
Bilgiye Erişim: Takım bilgiye erişmeli ki karar verebilsin. İsteyenler Takımların takımı kitap tanıtımında radikal bilgi paylaşımına bakabilirler.
Araçlar: Takımın görevi tamamlaması için gerekli araçlar var mı? Bilgisayardan, yazılımlara ve gerekli bütçelere kadar. Mesela Slack e-mail yerine birçok iş yerinde kullanılsa takımların hayatları çok rahatlayacaktır.
Tebrik etme: İyi takımlar görevlerini içsel sebeplerden dolayı yapsalar bile onların işi bilen birisi tarafından tebrik edilmesi önemli. Çok iyi bir iş yapıp, tebrik edilmediğiniz zamanı hatırlayın. Bu olmamalı!

6) Takımları anlayan öğretmenleri hazırda bulundurmak:
Takım dinamiği ile bir bilenden geri bildirim alıp, takım süreçlerini daha iyi yönetebiliriz. Takım arasındaki anlaşmazlıkların sebeplerini bulup (süreçlerde mi bir sorun var yoksa görev tanımında mı, bir kişide mi sorun var yoksa takım içinde bir şey mi var) bunları çözmeye yardım edecek birisin faydası çok olabilir.

Bunları bilsekte bir takımın başarı olabilmesi için zaman ile alakalı iki şeyin gerçekleşmesi gerekiyor. En önemli olarak takımın işe başlamadan önce iyice bir hazırlanması. Bunun galiba en güzel örneklerinden bir tanesi Hababam Sınıfı. Ertem Eğilmez oyuncuların çekimler başlamadan önce 2 hafta beraber yaşamasını sağladı ve ondan sonra çekimlere başladı.

İkinci önemli şey ise takımın projeye iyi başlaması. Bu projeye başlarken süreçlerin mümkün olduğu kadar hazır olması, kaynakların erişilebilir olması ve görev tanımlarının açık olması lâzım ki proje başlar başlamaz icraata geçilsin.

Herkese iyi takım çalışmaları dilerim!

Kitap Tanıtımı – Invevitable

Daha önce bu blogda Wired dergisi kurucularından Kevin Kelly’nin başka bir kitabını incelemiştim. Kevin Kelly bu sefer okuması daha kısa olan the Inevitable kitabında şu anı ve gelecek 30 seneyi şekillendiren ve şekillendirecek 12 tane teknolojik gücü okuyucularına anlatıyor. Tabii ki hangi firmaların hayatta kalacağı üzerine bir tahminde bulunmuyor ama hangi güçlerle yaşamayı öğrenmemiz gerektiğini anlatıyor. İşte o güçlerden bazıları şöyle:

– Erişim: Geçmişte olduğu gibi şu anda da mal ve mülk sahibi olmak önemli ama bunlardan da önemli olan bir şey ise erişim. Mesela taksi’ye binebiliyorsak, o zaman sanki bütün taksiler bizimmiş gibi oluyor (tabii ki bedelini veriyoruz). Aynı şekilde bir seyahatte Airbnb’den istediğimiz evi seçebiliyorsak, o zaman bütün evler bizim olabiliyor. Burada gerçekleşen değişim çoğu zaman atıl olarak bekleyen kapasitenin (evimizdeki boş oda olsun, arabımızdaki boş koltuk olsun) artık başkaları tarafından kullanılabilir olması. Bu kapasite atıl olmaktan çıkınca daha önce hiç erişemediğimiz güzellikler artık erişilebilir oluyor (İtalya’da bir köyde dayalı döşeli bir taş evde kalmak için geceliği 100 TL vermek gibi).  Bu erişim sırf fiziksel dünyamızla da kısıtlı değil artık, cep telefonumuzdan dünyanın bütün müziklerine onları satın almadan erişebiliyoruz. Artık bir şeye sahip olmak yerine o şeye istediğimiz zaman erişmek istiyoruz ve bu hızla gerçekleşiyor.

– Filtreleme: Youtube’a 1 saatte yüklenen bütün hiç uyumadan seyretsek 2 yıl vaktimiz geçiyor. Tabii ki bu sadece Youtube için değil, seçeceğimiz elbiseler, dinleyeceğimiz müzikler, başvuracağımız işler. Hepsi için filtrelemeye ihtiyacımız var. Şu anda ailemiz ve arkadaşlarımızla birlikte bazı şeyleri hayatımızdan filtreliyoruz (şurada yemek yeme, şu filmi seyretme gibi). Facebook’ta bize gösterebilecek bütün haberler yerine bize en uygun olanları filtreleyerek gösteriyor. Tabii ki filtreleme burada bitmeyecek çünkü sürekli olarak bir iletişim yağmuru altındayiz. Bu filtreleme paralı da olabilir (mesela birisinin e-postanızı okumasını istiyorsanız para vermeniz gerekecek), ya da Suni Zeka’nın gelişmesine göre arkadaş çevremizin istediği şeyleri sadece görebileceğiz. Filtrelemenin daha da yoğunlaşacağı bir geleceğe doğru ilerliyoruz.

– Takip: Şu anda bile internet’te gezerken her yere gezdiğimiz siteler ile ilgili iz bırakıyoruz. İleride surat tanıması iyice yerleşince fiziksel dünyada da nereye gittiğimiz iyice belli olacak. Dışarı çıkmayıp, Sanal dünya’da (VR) kalsak, gene takip edileceğiz. Sanal dünyadaki hareketlerimiz takip edildiği gibi gözlerimiz de takip edilerek bize daha uygun tecrübeler sunulacak. Daha fazla takip bizi bekliyor.

Kitaptaki diğer teknolojik güçleri merak ediyorsanız, kitabın bağlantısı burada.

Hangi teknolojik gelişme olursa olsun, güzel bir an ve gelecek olması umuduyla.