Press "Enter" to skip to content

Category: Kitap

Kitap Tanıtımı – Invevitable

Daha önce bu blogda Wired dergisi kurucularından Kevin Kelly’nin başka bir kitabını incelemiştim. Kevin Kelly bu sefer okuması daha kısa olan the Inevitable kitabında şu anı ve gelecek 30 seneyi şekillendiren ve şekillendirecek 12 tane teknolojik gücü okuyucularına anlatıyor. Tabii ki hangi firmaların hayatta kalacağı üzerine bir tahminde bulunmuyor ama hangi güçlerle yaşamayı öğrenmemiz gerektiğini anlatıyor. İşte o güçlerden bazıları şöyle:

– Erişim: Geçmişte olduğu gibi şu anda da mal ve mülk sahibi olmak önemli ama bunlardan da önemli olan bir şey ise erişim. Mesela taksi’ye binebiliyorsak, o zaman sanki bütün taksiler bizimmiş gibi oluyor (tabii ki bedelini veriyoruz). Aynı şekilde bir seyahatte Airbnb’den istediğimiz evi seçebiliyorsak, o zaman bütün evler bizim olabiliyor. Burada gerçekleşen değişim çoğu zaman atıl olarak bekleyen kapasitenin (evimizdeki boş oda olsun, arabımızdaki boş koltuk olsun) artık başkaları tarafından kullanılabilir olması. Bu kapasite atıl olmaktan çıkınca daha önce hiç erişemediğimiz güzellikler artık erişilebilir oluyor (İtalya’da bir köyde dayalı döşeli bir taş evde kalmak için geceliği 100 TL vermek gibi).  Bu erişim sırf fiziksel dünyamızla da kısıtlı değil artık, cep telefonumuzdan dünyanın bütün müziklerine onları satın almadan erişebiliyoruz. Artık bir şeye sahip olmak yerine o şeye istediğimiz zaman erişmek istiyoruz ve bu hızla gerçekleşiyor.

– Filtreleme: Youtube’a 1 saatte yüklenen bütün hiç uyumadan seyretsek 2 yıl vaktimiz geçiyor. Tabii ki bu sadece Youtube için değil, seçeceğimiz elbiseler, dinleyeceğimiz müzikler, başvuracağımız işler. Hepsi için filtrelemeye ihtiyacımız var. Şu anda ailemiz ve arkadaşlarımızla birlikte bazı şeyleri hayatımızdan filtreliyoruz (şurada yemek yeme, şu filmi seyretme gibi). Facebook’ta bize gösterebilecek bütün haberler yerine bize en uygun olanları filtreleyerek gösteriyor. Tabii ki filtreleme burada bitmeyecek çünkü sürekli olarak bir iletişim yağmuru altındayiz. Bu filtreleme paralı da olabilir (mesela birisinin e-postanızı okumasını istiyorsanız para vermeniz gerekecek), ya da Suni Zeka’nın gelişmesine göre arkadaş çevremizin istediği şeyleri sadece görebileceğiz. Filtrelemenin daha da yoğunlaşacağı bir geleceğe doğru ilerliyoruz.

– Takip: Şu anda bile internet’te gezerken her yere gezdiğimiz siteler ile ilgili iz bırakıyoruz. İleride surat tanıması iyice yerleşince fiziksel dünyada da nereye gittiğimiz iyice belli olacak. Dışarı çıkmayıp, Sanal dünya’da (VR) kalsak, gene takip edileceğiz. Sanal dünyadaki hareketlerimiz takip edildiği gibi gözlerimiz de takip edilerek bize daha uygun tecrübeler sunulacak. Daha fazla takip bizi bekliyor.

Kitaptaki diğer teknolojik güçleri merak ediyorsanız, kitabın bağlantısı burada.

Hangi teknolojik gelişme olursa olsun, güzel bir an ve gelecek olması umuduyla.

Tribal Leadership

Etrafımıza baktığımız zaman bazı firmaların çok muazzam işler başardığını ama bazılarının ise çok kötü durumda olduklarını görebiliyoruz. Durumu anlamanın galiba en kolay yolu firmada çalışanları 1-2 dakika incelemek ve kullandıkları kelimelere ve enerjilerinin seviyesine göre durumun iyi veya kötü olduğunu belirlemek.

İyi derken çalışanlar yaptıkları işten memnunlar, heyecan duyuyorlar ve gözleri parlıyor demek istiyorum ve hep beraber iş yapıyorlarsa biz diyorlar. Kötü derken de çalışanlar bir an önce mesainin bitmesini bekliyor, enerjileri yerlerde ve gözlerinde neredeyse ışık kalmamış durumda.

Herhangi bir durumu iyi veya kötü olarak yorumlamak tabii ki kişisel bir tercih olabilir. İnsanoğlu en kötü şartlarda bile umut görebiliyor. Gene de iyi durumu iyi olarak yorumlamak daha kolay olduğu için yöneticilerin en önemli işi çalışanlarının iyi hissedecekleri bir ortam oluşturmak. Çünkü böyle bir ortamda herkes canla başla çalışır ve en iyisini üretmeye yönelir.

Bu blogda daha önce farklı açılardan yönetim inceliklerini inceledik: Akış halini arttırmanın faydaları,şirket içi siloların engellenmesi, gerektiğinde mikro yönetim gibi kavramlara baktık. Tribal Leadershipkitabı ise kurumlara kabile gözüyle bakıyor. Burada kabile derken kabilecilik anlayışındaki 1. seviye değil de, 4. seviyedeki üreten anlayış ele alınıyor.

Yukarıdaki videoda özetini gördüğünüz kitaptaki bazı dikkat çekici kavramlar aşağıda ama bunlara geçmeden önce ufak bir not. Kitap için onlarca yılda 24,000 kişiden fazladan veri toplanmış ve yaptıkları çalışmalarla şirket için performansı birçok alanda %30 arttığını görmüşler. %30 az gibi gözükebilir ama 5 üzerinden notlamada 3.5’tan 4.5’a çıkmak inanılmaz bir başarıdır. Yâni kitap işkembeden sallamıyor :)

Kabileler için 5 tane seviye
Seviyeler arası geçiş sadece art arda oluyor (1’den 3’e atlamak yok. 1’den önce 2’ye ve sonra 3’e geçiş var)
1. Seviye: Hayat çok kötü: Bu seviyedeki kabile üyeleri (yani çalışanlar) şiddete başvurabilirler, rahatlıkla firmadan para çalabilirler. Bu aşamada genelde herhangi bir firma uzun dönem yaşamıyor. Ya 2. seviyeye geçiyor ya da ortadan kayboluyor.
2. Seviye: Benim hayatım çok kötü: Bu seviyede insanlar hiçbir şeyin işe yaramayacağını, her şeyin denendiğini kanıksamış durumdalar ve herhangi bir değişiklik onlara çekici gelmiyor (Canları muazzam sıkılan devlet memurları gibi). Buradaki amaç herhangi bir şey yapmadan önce kabileyi 2. seviyeden 3. seviyeye çıkarmak çünkü 2. seviyede herhangi bir takım oluşturma faaliyeti yapılamaz.
3. Seviye: Ben çok iyiyim ama siz değilsiniz: Bu seviyede kişiler kazanmaya odaklı ama kabiledeki diğer kişilerin yeteri kadar çalışmadıklarını çünkü kendilerinin bütün işi yaptıklarını söylerler. Şirketlerin yarısı bu seviyede çünkü gerçekten birileri çok çalışıp çok değer üretebiliyor ama tıkanılan noktalar var çünkü sadece birkaç kişi iyi performans gösteriyor. Hayatımızda bu çok alışkın olduğumuz bir seviye çünkü okul düzenimiz buna göre, üniversiteye girme şartlarımız böyle. Hep aradan sıyrılmaya çalışıyoruz.
4. Seviye: Biz çok iyiyiz ama siz değilsiniz: 3. seviye ile arasında dağlar kadar fark olan bu aşamada herkes canla başla çalışıyor ve herkes yaptığı işten emin, gururlu ve memnun. Bu aşamada karşılaştırılma yapılan diğer güçlü firma ve karşılaştırılan firma ne kadar güçlü ise (bir nevi düşman) 4. seviyede o kadar etkin olunuyor. Mesela yeni bir yazılım firması rakip olarak kendine Microsoft’u veya Google’u belirliyor.
5. Seviye: Hayat çok iyi: Bu seviyede artık bir firma ile rekabet yok, sadece yapılmamışı yapmaya çalışmak var.
–  Kitapta seviyeler arası geçişi mümkün kılacak çalışmaların temelinde kullanılan dil ve davranış var. Yazarlar araştırmalarını IQ’ya, ırka, cinsiyete, sosyo-ekonomik duruma göre değil de kullanılan dil ve davranışlar üzerine yoğunlaştırmışlar.

Peki, madem farklı seviyeleri tespit edebiliyoruz, bir seviyeden diğerine nasıl geçiş yapacağız ve geçtiğimizi nasıl ölçeceğiz?
1. Seviyede kullanılacaklar: Bu seviyedeki kişilere istekleri varsa hayatla daha fazla etkileşim kurmaları için fırsat oluşturmak lâzım. Yemeklere çıkılabilir, toplantılara gidilebilir. Kendi hayatınız güzelse (ki umarım öyledir) bu kişi ile iletişim kurunca bu etkili olacaktır. Bu kişinin “hayat çok kötü” diyen kişilerden uzaklaşması lâzım.
1. Seviye başarı göstergeleri: Artık bu kişi “hayatım kötü” demeye başlayacak, “hayat kötü” yerine. İkinci aşamaya karşı bir ilgisizlik gösterecek ama aslında bu iyi bir şey çünkü durumu kişiselleştiriyor. “Hayat kötü” diyen kişilerle ilişkisini kesecek.

2. Seviyede kullanılacaklar: Arkadaş edinmelerini sağlayın. Önce bir arkadaş, sonra başka bir arkadaş. Böylece ikili ilişki oluşturabiliyor. Yaptığı işin nasıl etki oluşturduğunu gösterin. Kısa sürede başarılı olabileceği projeler verin
2. Seviye başarı göstergesi: Artık bu kişi “Çok iyiyim” demeye başlayacak, “hayatım kötü” yerine. Birçok cümlesi “ben” ile başlayacak. Diğer çalışan arkadaşlarına bazen “bunların nesi var, niye çalışmıyorlar?” türü dil ile yaklaşacak.

3. Seviyede kullanılacaklar: 3’lü arkadaşlıklar kurmasını mümkün kılın. İki tane arkadaşını birbiri ile tanıştıracak ve bu tanıştırmayı yaparken ortak değerleri ve birbirlerine yardım edebilecekleri fırsatı söylecek. Tek başına kendi başını aşan projeler yapmasını mümkün kılın. Onu buraya kadar getiren başarının (kişisel çaba) bundan sonra daha ileriye götüremeyeceğini belirtin. Şirket içinde başarılı olan 4. seviyeden insanları gösterin ve onların “bize” odaklanmasını, 3’lü ilişkiler sayısını ve gruplardan gelen başarısını belirtin. Gücün bilgiden değil ağlardan geldiğini belirtin.
3. Seviye başarı göstergesi:  “Ben çok iyiyim” yerine “biz çok iyiyiz” demeye başlayacak. 3’lü ilişkiler ağı birkaç tane den yüzlerceye çıkacak. Daha az çalışacak ama daha çok başaracak. Daha çok bilgiyi daha çok verecek ve çok daha açıklıkla (transparency) iletişim kuracak.

4. Seviyede kullanılacaklar: Kişi bu aşamada sürekli kalmalı. Kurduğu 3’lü ilişkiler değerler, fırsatlar ve faydalar üzerine olmalı. Başkaları ile beraber daha da zor işler yapmaya başlasın. Bu aşamada iyice yerleştikten sonra, bu daha da zor işler arasında hiç yapılmamış işleri yaparak tarih yazma fırsatı olmalı. Sürekli olarak yönettiği takımda neyin çalıştığını, neyin çalışmadığına bakmalı.
4. Seviye başarı göstergesi: “Biz çok iyiyiz” yerine “hayat çok güzel” demeye başlayacak. Çok daha zor projeler seçecek ve kabilenin temsili olacak.

Peki bu anlatılanlar başarılı bir şekilde uygulanırsa ne olur? Aşağıdaki durum olur. Daha iyi bir seviyedeki kabilede 3’lü ilişkiler sayısı epeyce artmış olur, daha az insan daha alt seviyelerde olur ve sürekli yukarı doğru bir hareket olur.

Herkese iyi çalışma ortamları diliyorum.

Kitap Tanıtımı – Sanat ve Korku


Fotoğraf sanatçıları David Bayles ve Ted Orland’ın Art & fear adlı kitabı sanat yapmak için hazırlanmış.

Sanat yapmak zor bir iş çünkü çoğu zaman yaptığımız işin uzmanı olamıyoruz veya uzmanı olduktan sonra yerimizde sayabiliyoruz. Sanatın yapılmasını engelleyebilen korkulara geçmeden önce, yazarlar şu varsayımları ortaya koyuyor:
1) Sanat yapmayı gerektiren yetiler öğrenilebilir.
2) Sanat olağan insanlar tarafından yapılır.
3) Sanatı yapmak ve sanatı görmek farklıdır. Sanatı yapan kişi için süreç önemli iken, sanatı gören kişi için ise sanatın çıktısı önemlidir.

Kitabın yazarlarının ayrı bir başlık olarak eklemediği ama belirttiği bir konu ise bol bol çalışmaktır. Sanatçılara bir noktaya nasıl geldikleri sorulmazmış, sadece  teşekkür edilip, takdir edilirmiş. Sorulsa da cevap belliymiş: çalışmak, çalışmak ve çalışmak.

Peki birçok kişinin sürekli olarak sanat üretmesini engelleyen korkular nedir?
– Ben gerçek bir sanatçı değilim, uydurma işler yapıyorum
– Diyecek önemli bir şeyim yok
– Ne yaptığımdan emin değilim
– Diğer insanlar benden daha iyi
– Ben sadece bir [öğrenci, doktor, anne] yim
– Hiç gerçek bir sergim olmadı
– Kimse yaptığım işi anlamıyor
– Kimse yaptığım işi beğenmiyor
– Ben bu konuda iyi değilim

Görüldüğü üzere bu korkular sanattan çok sanatçı ile âlakalı. Sanat yaparken kişi en iyi yetilerini kullandığı araçlara ve en önem verdiği fikirlere yansıtıyor. Sanat çok önemlidir ve korku ise arada bir ortaya çıkabilir. Arada bir ortaya çıkmasına rağmen rahatsız edebilir ve sinsidir. Korku kendisini tembellik, işi zamanda bitirmemek, etrafımızdakilerden tiksinme, başkalarının başarılarından rahatsız olmak olarak gizleyebilir. Sanatçıları ve eski sanatçıları ayıran nokta ise korku ile mücadeledir. Mücadele eden devam eder, etmeyen ise bırakır. Sanat yapımındaki her adımda bu mücadele test edilir.

Korkunun ortaya çıkmasına sebep olan bazı durumlar şöyledir:
Görüş ve İcra: Yazar David Bayles bu durumu şu örnekle anlatıyor. Ufakken piyano dersi alırken, çok çalışırmış ve kafasında çaldığı ile piyanoda çaldığı arasında hep fark olurmuş. Hocasına bunu aktarınca, hocanın cevabı şöyle olmuş: “Bunun değişeceğini nereden çıkarıyorsun?” Görüş her zaman icranınn önündedir, kullanılan araç gerçek ile temastır ve belirsizlik bir erdemdir.

Hayal etme: Bir esere başlamadan önce hayal gücü en üst seviyededir çünkü herşey mümkündür. Ancak ilk notayı yazdığınızda, ilk satırı yazdığınızda artık seçenekleriniz kısıtlı hale gelmiştir. Moby Dick’in başlangıcında “Bana İsmail deyin” adlı cümle ile kitaptaki bundan sonra gelecekler kısıtlanmıştır. Yazılan her sayfa ondan sonra gelecek sayfaları kısıtlamaktadır. Bitirilen bir eserde icra ile hayal gücü dengededir. Eserlerin bitmemesine sebep olan bir faktör icrada disiplinsizlik değil ama hayal gücünde disiplinsizliktir. Eserin bitmesi hayal edilen birçok şeyden vazgeçmek manasına gelmektedir.

Araçlar: Sanatı hayata geçiren araçlar yapabilecekleri ile sanatçıya çok zevk verebilir. Kağıdın yapısı, boyanın kokusu, tahtanın ağacı farklı farklı olasılıkları kafada canlandırabilir. Araçlardaki potansiyeli hayata geçirecek olan ise sanatçının elidir. Potansiyel hayata geçmez ise potansiyel olarak kalır. Sanat yapılırken kafada olan hayata geçirilir ve geçiş araçlar üzerinden yapılır. Bu araçların tepkisine göre kafamızda yeni olasılıklar ortaya çıkar.

Belirsizlik: Kullandığınız araçlar, sanat yaparken kontrol edebileceğiniz yegâne şey olabilir. Bunun dışındaki her şey belirsizdir. Şartlar asla mükemmel değildir, tamamen konu bilinmez. Sonuç olarak ne diyeceğinizi bilemezsiniz, az mı çok mu diyeceğinizi bilemezsiniz, yaptığınızdan tatmin duyup duyamayacağınızı bilemezsiniz. Tabii bu durum herkes için geçerli. Yazarların fotoğraf sanatçısı arkadaşı Jerry Uelsmann bir keresinde bütün bir sene boyunca yaptığı yüz kadar eseri tanıttı ve 10 tanesini hiç kimseye göstermeden yok ettiğini belirtmiş. Tolstoy, daktilo ve bilgisayarlardan önce, Savaş ve Barış’ı 8 kez yazmış.  Sanatta tahmin etme olmuyor, onun için belirsizlik önemli ve belirsizliği kabullenmek başarı için şart.

Kitabın diğer kısımlarında sanatçıların kendileri hakkındaki korkuları (yalandan yapmak, yetenek, mükemmeliyet), başkaları hakkında korkuları (anlaşılmak, kabul görmek) inceleniyor.

Kitabın Türkçesi maalesef yok ama bir sanatçı arkadaşınız varsa (gerçekten sanatçı olup olmadığını anlarsınız), onu gözlemleyerek kitapta anlatılanlardan daha fazlasına şahit olabilirsiniz 🙂

Kitap Tanıtımı – Hard Thing About Hard Things


Teknolojik gelişmeler sayesinde genelde hayatımız daha iyi bir duruma gitmekte ve bir grup insan çok muazzam değer yaratacak işler yapıyor. Mesela Airbnb evinizde kullanmadığınız odayı kiralamanıza, whatsapp parasız mesaj, fotoğraf atmanıza ve yer bildirmenize izin vererek belki 10 sene önce düşünemediğimiz şeyleri münkün kılıyor. Teknoloji armut gibi pişip ağzımıza düşse de, bu teknolojiyi geliştiren insanların işleri çok da kolay olmuyor.

Bu zorlukları yaşayıp, ondan sonra bunları bir kitaba döken Ben Horowitz, şu anda silikon vadisinin en meşhur sermaye yöneticilerinden birisi. Hard Thing About Hard Things (zor şey hakkında zor şeyler) adlı kitabında başından geçen kişisel ve yönetimsel birçok tecrübeyi paylaşmış ve kurum ve insan yönetiminin teknoloji yönetimi kadar önemli olduğunu göstermiş ve de bunları kısa ve anlaşılabilir konular halinde göstermiş.

Aşağıda bazı maddelerin özetleri var, ama kitapta çok daha fazlası var.

CEO olduğu gibi sorunları söylemeli: Bazen sorunları tek başına çözmek zorunda olduğunuzu düşünebiliriniz ama bunu paylaşmanın çok önemli faydaları var. Sorun başkalarının da sorunu olunca onlar da bir şeyler düşünmekte ve çözüm üretmek zorunda kalıyor.  Bir de sizin işinizin kolay olmadığını görüyorlar.

İnsanları düzgün şekilde işten çıkarma: Öncelikle çok iyi bir işe alma süreci yapın ki insanları işten çıkarmak zorunda kalmayın ama ne kadar iyi yapsanız da mutlaka bir uyuşmazlık olma ihtimali var. Eğer birisini performans yüzünden işten çıkarmayı düşünüyorsanız, bunu çok hızlı bir şekilde yapmanızda fayda var çünkü her geçen gün işten çıkarılacak kişi işte kalacağını daha da fazla düşünmeye başlıyor ve performans sorunları artıyor. Net bir şekilde niye çıkarıldıklarını (kötü performanslarını göstermeniz objektif şekilde göstermek gibi) belirtmeniz önemli ki neden çıkarıldıklarını bilsinler.

Bol bol demir kurşun: Kurt adamları gümüş kurşunla öldürebilirsiniz ama iş hayatında genelde gümüş kurşun yok. Onun için bol bol demir kurşun atmanız gerekiyor. Ne kadar ekmek, o kadar köfte olarak da adlandırabiliriz bu kavramı.

Çalışanlarınızı eğitmek: Eğitim getirisi en yüksek olan yönetim metodlarından biri. Yılda 2000 saat çalışan insanlar her eğitimle çıktılarını %1 arttırsalar, 20 saat yapar. 10 kişiye eğitim versen, 200 saat yapar. Eğitimi hazırlamak ve vermek için 20 saat vakit harcasan, 1’e 10 getiri sağlıyor.

Çalışanlarınızı ölçmek: Bir şirket için en kötü şeylerden bir tanesi galiba herkese eşit miktarda performans için toplu zam yapmaktır. Bunu yapınca aslında şu mesajı veriyorsunuz: “Az veya çok çalışın, kovulmadığınız sürece hepiniz aynı miktarda kendinizi aşmış sayılıyorsunuz. Yani sadece kovulmayacak kadar çalışın”  Halbuki her çalışanınızın performansını ölçmeniz, kendi işlerini yapmaları için gerekli ortamı hazırlamanız gerekiyor.

Bunun dışında ünvan ve kıdem arttırışları, çalışanlarınızla haftalık olarak yapılan birebirler, şirketinizi satıp satmama kararı ile ilgili düşünceler. Bunların hepsini ve daha fazlasını kitapta bulabilirsiniz.

Unutmayın kimse yönetici doğmuyor ama başkalarının tecrübelerinden faydalanarak iyi bir yönetici olabilirsiniz.

Mindstorms Kitap Tanıtımı


Temmuz 2016’da vefat eden Seymour Papert, bilgisayarların kişilere özel öğrenme nesneleri oluşturması için teorik ve pratik çalışmalarını Mindstorms kitabında ayrıntılı bir şekilde anlatmış. Eğitim teknolojileri ve Jean Piaget ile kişilerin mutlaka bakması gereken bu kitap, bir nebze Piaget’nin teorilerinin geniş ölçüde pratik hayata geçebilmesi ile alakalı. Kitabın ayrıntılarına geçmeden önce birkaç kavramı açıklamakta fayda olabilir.

Öğrenme nesnesi bizim herhangi birşeyi öğrenmek için aklımızda kurduğumuz bir model. En basit manasında 4 işlemi, elmaları ekleyerek, çıkararak, çarparak ve bölerek öğrenmemiz mümkün çünkü elmaları hayal edebiliyoruz. Papert’in kendi örneği ile çok sevdiği araba şanzımanının çalışmasını düşünerek birçok matematik denklemini rahat bir şekilde öğrenmiş. İnsanlar sevdiği şeyleri yeni birşeyleri öğrenmek için model olarak kullanırlarsa Piaget okulunun dediği “öğretilmeden öğrenme” gerçekleşebiliyor. Nasıl konuşmayı, mantık kurmayı öğretilmeden kendi kendimize öğreniyorsak, modelleri kullanarak da birçok şeyi öğretilmeden öğrenebiliriz.

Bu noktada bilgisayarların muazzam bir potansiyeli var: bilgisayarlar kişiye özel öğrenme nesnesinin oluşturulmasını mümkün kılabilir ve bu nesnelerle öğrenmek çok basit bir hale gelebilir. Yalnız bu potansiyelin olması, bunun gerçekleştiği manasına gelmiyor. Günümüzde Audrey Watters‘ın belirttiği gibi bilgisayarlı eğitim kişiye özel değil, sadece anlatılmış birçok konuya çok kolay erişim sağlıyor. Yani kesinkez istenilen noktada değiliz. Tabii ki birçok bilgiye erişime sahip olmak, birilerinden izin almadan bunlara erişebilmek, dünyanın en iyi hocalarının derslerine erişebilmek 20-25 sene olmayan çok çok önemli bir lüks. Ama öğrenebileceğimizin kat kat daha fazlasını öğrensek daha iyi olmaz mı?

Peki bilgisayarların sağlayacağı tecrübe nasıl olmalı? Papert kitabında olağan (1980’de olan ve şu anda da geçerli olan) eğitim sistemini dans adımlarını müziksiz ve dans etmeden öğretmeye benzetiyor. Dans adımlarını müziksiz ve dans etmeden öğrenmeye çalışan birisi de çok kısa sürede bundan sıkılacak ve hatta nefret etmeye bile başlayacaktır çünkü yaptığını hissetmesine imkan yok. Halbuki bir kere dans etse, hepsi çok olağan gelecektir. Demek ki birşeyi ne için yaptığımızı görebilmek veya hissedebilmek çok önemli. Bir önceki yazıda bahsetmiş olduğum Scratch hazırladığınız programın anında nasıl çalıştığını gösteriyor. Böylece ne yaptığınızı kendi gözlerinizle görebiliyorsunuz.

Kitapda Piaget’nin teorilerinin pratiğe döküldüğü birçok kısmı görebileceğiniz gibi, kitapta bahsedilen Turtle öğrenme nesnesini Turtle Academy websitesinde görüp kendiniz oynayabilirsiniz. Kitabın Türkçesi benim bildiğim kadarıyla yok, onun için İngilizce’si ile idare etmek zorunda kalacaksınız. Yalnız Scratch’i kullanarak kitaptaki birçok kavramı kendi elinizle deneyerek ve düşünerek anlamanız mümkün.

Daha iyi eğitimli günlere!

From Impossible to Invevitable Kitap Tanıtımı

Predictable Revenue kitap tanıtımını yaptığımı Aaron Ross ve Quora yazılarını incelediğim Jason Lemkin’in beraber yazdığı From Impossible to Inevitable kitabı 11 Şubat’ta satışa çıktı. Hemen alıp okuduğum bu kitap hem kendi şirketimiz Dalf için çok faydalı olacak gibi gözüküyor hem de girişimciler ve çalışanlar için çok faydalı olacaktır. Çünkü kitapta girişimciliğin en başından en ileriki noktalarına kadar yazarların şahsi tecrübelerinden anlatımlar bulabiliyorsunuz. Kitaptan bazı özetler şöyle:

  • Daha önce birçok sözünü duyduğumuz product/market fit olayını gerçekleştirmek için fikirler sunuyor. İlk önemli adım belli başlı bir pazarı hedeflemek ve ele geçirmek, ondan sonra ilerlemeye devam etmek. Belli başlı pazar derken niş (niche) kelimesi kullanılıyor ve o nişte işe yarayan bir ürününüz varsa o nişi ele geçirdikten sonra büyüyebilirsiniz.  Ürün ile pazarı ele geçirmek şu manaya geliyor, sizin ürününüz pazarda zorunlu mu değil mi? Yani ürününüz olsa da olur mu yoksa o ürünsüz müşteriniz zor anlar geçirir mi?
  • Gerçek büyümenin sinyali şudur, tanıdığımadınız yerlerden size tahmin edilebilir şekilde müşteri geliyor. Tanımadığınız yerlerden müşteri gelmesi insanların ürünlerinizi sizin için değil de kendileri için alması manasına geliyor. Tahmin edilebilir bir şekilde gelmesi ise sizin bu müşterilerin nereden geldiğini bilmek ise, o kanala daha fazla yoğunlaşmanızı sağlar.
  • Müşteri memnuniyeti satış ve pazarlama gibi bir departman olmalı ve amacı olağan müşterilerden daha fazla kazanç sağlamak olmalı. Pazarlama müşteri adayları getirir, satış müşteri getirir. Bu iki departmanın başarısı getirdikleri müşteri adayları ve müşteriler çerçevesinde oluyor. Müşteri memnuniyeti departmanının başarısı da olağan müşterileri ne kadarını tutmalari ve ne kadar ilave gelir getirmeleri ile alakalıdır.
  • Satış gücü olsun, müşteri memnuniyeti departmanı olsun, bu departmanlarda %0 oranında istifa olmalı ve belki yıllık %10 oranında performans temelli işten çıkma olabilir. Echosign firmasında (Jason Lemkin’in kurduğu şirket) 1 Milyon dolardan 50 Milyon dolara giderken hiçbir satış temsilcisi işi bırakmamış çünkü hepsi hem para kazanıyorlarmış hem de mutlularmış. Eğer şirkette çok fazla işten çıkma varsa, sorun şirket yöneticilerindedir.
  • Yazılım ürünü satan bir firmanın en önemli ölçüsü olası gelir oluşturma potansiyeli. Mesela önümüzdeki ay için 1 Milyon TL’lik potansiyel kazanç varken, ondan sonraki ay 1.1 Milyon TL’lik potansiyel kazanç olursa, bu %10 büyüme demektir. Bunlar yıl içinde satışa ortalamaya göre dönerler ama bazı aylar fazla bazı aylar az olur. Halbuki gelir potansiyeli arttıkça zaten satışa dönüşlerde zamanla aynı oranda artacaktır.
  • Kitaptaki en önemli noktalardan birisi de masada para bırakmamaya yönelik çünkü büyümek için sattığınız ürün başına gelirinizi arttırmanız lâzım. Mesela 5 Milyon liralık bir gelir için, 50 TL’lik ürünlerden 100,000 tane satmanız lâzım ama 50,000 TL’lik ürünlerden 100 tane satmanız yeterli oluyor. Onun için mümkün oldukça fiyatınız arttırın ve eğer ürününüz gerçekten iyiyse, 1 lira veren 2 lira da verir ve 2 lira veren 5 lira da verebilir.
  • Tahmin edilebilir gelir arttırımı ile ilgili olan en önemli şey eğer bir şey düzgün olarak çalışıyorsa, onun üzerine iyice yoğunlaşın çünkü bir daha yoğunlaşacak bir şey bulmama ihtimali var.

Kitapta yukarıdaki konunların dışında iş hayatı ile ilgili olarak (sadece girişimciler için değil, çalışanlar için de) bir sürü gerçek hayattan alınmış dersler var. Mesela işte sıkılıyorsanız bu yöneticinizin suçu olduğu gibi aynı zamanda sizin de suçunuz gibi.

Kitabın Türkçesi şu anda yok ve yakın zamanda olmaz gibime geliyor. Onun için artık İngilizcesi ile idare edeceğiz :)

İyi okumalar ve okuduklarınızı tatbik etmeler!

Kitap Tanıtımı – Akıldışı ama Öngörülebilir

Dan Ariely her zaman mantığımızla hareket etmemizi engelleyen birçok gücü kitabı Akıldışı Ama Öngörülebilir’de bizlerle çalışmaları ile birlikte paylaşmış. Kitapta davranışlarımızla alakalı 50’ye yakın araştırma yer aldığı için bu kitap davranışsal ekonomiye başlamak için çok uygun olabilir. Aynı zamanda bu güçlere maruz kaldığımızda bunu fark etmemizi de sağlayabilir. Bu kuvvetli güçlerin bazıları şöyle:

Karşılaştırma
– Yazar Ekonomist dergisine üye olmak istiyor. Önüne 3 tane seçenek çıkıyor:
1) Sadece online erişim: 59 Dolar
2) Sadece yazılı dergi:  120 Dolar
3) Online erişim ve yazılı dergi: 120 Dolar

Üst taraftaki seçeneklere bakınca büyük çoğunluğumuz tabii ki 3 nolu, yani online erişim ve yazılı dergi seçeneğini seçer. Kim sadece yazılı dergiyi seçer ki!! Az önce karşılaştırma gücünün etkisine maruz kalarak mantık dışı bir karar verdik 🙂 Peki nasıl? Yukarıdaki 2 no’lu seçenek aslında bir yem ve amacı sizin çoğunlukla 3 no’lu seçeneği seçmenizi sağlamak! Eğer sadece 2 seçenek olsaydı, 1 ve 3 no’lu seçenekler, o zaman iki seçenekte belki eşit oranda seçilecekti. Ama yem ortaya konunca 3 no’lu çoğunlukla seçenek seçiliyor çünkü sadece 2 no’lu seçenek ile karşılaştırılma yapılıyor.

Peki karşılaştırma gücüne başka nerede maruz kalıyoruz? Mesela restoranlarda bazı yemekler hiç satılmasa bile çok pahalı olabilir. Niye? Çünkü ona bakarak diğer yemekler bize daha ucuz geliyor 🙂

Yalnız karşılaştırma bizi mutsuz edebilir. Örnek olarak istisnai bir iş yerinde bir kişi aylık 10,000 TL maaş kazanıyor diyelim ve bu işin diğer yerlerde ortalaması 5,000 TL diyelim. Yani bu kişi piyasanın 2 katı oranda maaş alıyor. Gayet mutlu oluyor. Ama iş yerine birisi geliyor ve aynı iş için 11,000 TL maaş alıyor diyelim. Bu kişi yeni gelen kişi ile maaşını karşılaştırırsa çok mutsuz olacaktır çünkü aynı iş için nasıl o daha fazla maaş alıyor diye düşünecektir.

Karşılaştırmanın sonu yok, onun için kendimizi sağlıksız karşılaştırmalardan uzak tutmamız lâzım. Bunun içinde kiminle vakit geçirdiğimiz önemli bir karar.

Toplumsal ilkelerin ve pazar ilkelerinin karışması
–  Mesela bir Ramazan akşamı arkadaşınızın evine yemeğe gittiğiniz ve muazzam bir iftar yaptınız. İftar bittikten sonra arkadaşınıza kaç lira hesap çıktığını sordunuz, 50 TL mi 70 TL mi? Ve parayı masaya koydunuz. Çok çok ters bir durum peki niye? Çünkü toplumsal bir ilkeyi pazar ilkesi ile karıştırdınız.
– Şirketlerin birçoğu sizi aile gibi gördüklerini söylüyorlar ama en ufak bir aksama da cezayı kesiyorlar. O zaman o şirketlere epeyce sinirlenebiliyoruz. Halbuki şirketler bizi sadece müşteri gibi görseler, o zaman o kadar onlara kızmayız çünkü hiç olmazsa toplumsal ilkeler ile pazar ilkelerini karıştırmadıklarını biliriz.

Seçenekler
– Kitapta gemileri yakmanın bazen çok yararlı olduğu anlatılıyor. Her türlü seçeneği elimizde her an tutmayı isteriz ama seçenek tutmanın bir maliyeti olduğunu göz ardı edebiliyoruz. Ne kadar bize doğal gelmese de bazı seçenekleri kendi elimizle kapamamız gerekiyor. Hayatta herşey olabilirizin manası aslında herşey olabilmek değil, olunabilecek herşeyden bir veya iki tanesi olabileceğimizdir. O yola girince diğer yolları kapatıyoruz. Tarık bin Ziyad boşu boşuna gemileri yakmıyor!

Beklenti
Birşeyin iyi olmasını beklediğimiz zaman o iyi oluyor. Kitaptaki örnekte aynı kahveyi bir porselen bir de kağıtta servis yaptığımız da porselendeki kahvenin daha iyi tadı olduğu gösteriliyor. Niye? Çünkü kağıda nazaran porselende ise daha iyi kahve olmalıdır. Daha pahalı kap, daha iyi kahve!
Aynı zamanda Coca Cola’nın sırrı anlatılıyor: marka gösterilmeden test yapıldığı zaman Coca Cola ile Pepsi arasında tat farkı yok ama markalar belli olduğunda Coca Cola’nın tadı daha iyi geliyor. Niye? Çünkü Coca Cola daha iyidir diye 100 yıldır Pepsi’den daha iyi ve fazla reklam yapıyor.

Plasebo
Plasebo etkisine örnek olarak aspirin veriliyor. İki tane aspirin var, birisi 10 kuruş, diğeri 50 kuruş. 50 kuruşluk aspirin bizi daha iyi ediyor çünkü 50 kuruş olduğu için. Halbuki içerik olarak tamamen aynı.

Plasebo etkisi ile alakalı olarak yazarın değindiği çok önemli bir nokta şu: Plasebo etkisini kasten kullanarak iyi birşeyler yapmanın gayet ahlaki olduğu. Mesela plasebo etkisi ile birisini iyileştirebiliyorsanız, buyurun yapın çünkü amaç hastayı iyileştirmek.

Bizi etkileyen ama bizim genel olarak kaale almadığımız ya da küçük gördüğümüz güçlerin üzerimizdeki etkisi epeyce fazla. Bunları bilirsek insanların (ve kendimizin) bazı davranışları neden gösterdiklerine çok da şaşırmayız. Bizi bu güçleri kullanarak kötü şekilde yönlendirmeye çalışanları da fark edebiliriz.

Davranışlarımızı daha iyi bilmek umuduyla!

Kitap Tanıtımı – How Will You Measure Your Life


Clayton Christensen, Türkçe’mize Yenilikçinin İkilemi olarak çevirilen Innovator’s Dilemma adlı kitabı ile iş ve akademi dünyasında çok tanınan birisi.  Hatta ünü buralarda sınırlı kalmamış, aynı zamanda Innovator’s Dilemma adlı kitabındaki teorisini ABD’de kuvvet komutanları ve Intel’in en üst yönetecisi ile de zamanında paylaşmış.

How will you measure your life adlı kitabı ise iş-hayat dengesi üzerine kurulmuş ve bu dengeyi kurmak için düşünülmesi gereken teorileri ortaya koyuyor. Tabii ki insan olarak bir sürü şeyi sadece yaşayarak öğreniyoruz. Ama iyi bir teoriyi takip edersek, bazı şeyleri yaşamadan da öğrenebilir ve böylece bazı acıları çekmez, bazı şeyleri de daha hızlı ve rahat şekilde idrak edebiliriz.

Kitap 3 bölüme ayrılıyor ve her bölüm güzel bir sözle başlıyor

1) İş hayatımızda mutluluk :
“Gerçekten tatmin olmanın tek yolu inandığınız muazzam bir işi yapmaktır. Muazzam bir iş yapmanın tek yolu ise sevdiğiniz işi yapmaktır. Daha sevdiğinizi işi bulmadıysanız, bakmaya devam edin. Durumu kanıksamayın. Kalple alakalı olan her şey gibi, bulduğunuz zaman bunu bileceksiniz.” – Steve Jobs

Neyi yaparken huzur bulduğumuzu aramamız lâzım çünkü bu mutluluğun anahtarı. Buna ulaşmak için de stratejimizi belirlememiz ve hergün bunu uygulamaya çalışmamız lâzım. İstediğimiz işi bulmamız veya oluşturmamız zaman alabilir ama buna değer. Bu arada bize gelen fırsatlara da gözümüzü kapatmamalıyız çünkü sırf stratejimizin içinde karşımıza çıkan bir firsat yok diye o firsatı görmemezlikten gelemeyiz. Bu konu ile Christensen’in iş dünyasından örneği şöyle: Honda ABD’ye ilk girdiğinde uzun yol motorsiklet pazarını hedeflemiş ve bütün kaynaklarını buna aktarmış. Yalnız motorsikletleri ABD’li kullanıcılar tarafından hiç beğenilmemiş. Bu arada kendi işlerini görmek için getirdikleri ve satmadıkları off-road motosikletleri çok ilgi görmüş. Honda çok para harcamalarına rağmen uzun yol motorsiklet stratejimiz doğrudur deyip inat etmemişler, off-road motosikletleri satmaya başlamışlar ve böyle ABD pazarına girmişler.

Ülkemizde tabii ki birçok insan sırf ekmek peşinde koştuğu için istemediği işleri yapabiliyor ama biraz daha az ekmek bulup huzur bulacağı işleri seçmeyen birçok kişi de var.

2) Aile hayatımızda mutluluk:
“Hayatımın en mutlu zamanları evde ailemin bağrında geçirdiğim birkaç andır” – Thomas Jefferson

Büyüklerimiz, annemiz, babamız, kardeşlerimiz, akrabalarımız, eşlerimiz ve çocuklarımız ile geçirdiğimiz güzel anların unutulması gerçekten mümkün değil çünkü bunlar çok özel anlar. Yalnız iş için ailemizi ihmal edersek, özellikle de onlara daha fazla imkan sağlama bahanesi ile onları ihmal edersek bunun telefasi olmayabiliyor. Christensen, örnek olarak 0 ile 1 yaş arası çocuk gelişimini gösteriyor. Çocuklarla bu yaş arasında ne kadar çok konuşursak, çocuğun beyni o kadar çok gelişiyor. Yâni ileride çocuklara daha iyi imkan sağlamak için ihmal de bulunursak, bunun bir bedeli olabiliyor. Her şey zamanında yapılmalı.

3) Hapisten uzak durma:
“Cehenneme giden en emin yol, çok az eğimli, yavaşca yürülen, hiç virajı olmayan, hiçbir işareti olmayan ve rahatça gidilen yoldur. ” – C.S Lewis

Christensen kendi sınıf arkadaşlarından örnek veriyor. Enron’un CEO’su olan sınıf arkadaşı Jeffrey Skilling, okul zamanında çok çalışkan, çok düzgün olan bir insanmış. Ne oldu da Jeffrey Skilling yoldan çıkarak yatırımcıları yanıltmaktan ceza alarak 15 yıl hapis cezası aldı? Bunu prensiplerden taviz vermeye bağlıyor. Ufacık bir taviz verdiğimiz zaman, her zaman daha da fazlasını verebiliriz. Mesela ufak bir yalanı kapatmak için daha büyük bir yalan, onu kapatmak için daha da büyük bir yalan ile bir sürece girmek çok tehlikeli.

 

Kitapta iş dünyası ile ilgili diğer örnekler de şöyle:

Blockbuster Netflix’in bir tehdit olduğunu görüyor ama Netflix’in işi daha düşük kâr marjlı ve ufak bir pazardır diyorlar. Birşey yapamazlar diye kendi içlerinde herhangi bir rekabetçi yapılanmaya gitmiyorlar. Sonuçta Blockbuster batıp gidiyor. Tabii ki iş geçtikten sonra yorum yapmak kolay ama Blockbuster olağan işinden ayrı bir iş kurarak Netflix ile rekabet etseydi belki gene de kârı düşecekti, ama en azından ortadan kalkmayabilirdi.

Bir hamburgerci milkshake satışlarını artırmak için insanlara sormuş, milkshake’imizi nasıl yapalım diye ama ne yaparlarsa yapsınlar, hangi aromalıya sunsalar, satışlarını artıramamışlar. Biraz daha araştırınca milkshake satışlarını zamana bölünce en çok satışın sabah olduğunu görmüşler. Meğerse milkshake birçok insan için işlerine araba ile gidip gelirken kahvaltı yapma imkanı sunuyormuş. Yâni tüketim amacı tattan çok yol boyunca tüketilecek bir yiyecek olmasıymış. Biz de sürekli düşünmeliyiz, insanlar bizim ürünlerimizi niye tüketiyor?

Kitabın İngilizcesini Amazon’dan sipariş verebilirsiniz veya Scribd‘e üye olup (aylık 9 dolar) oradan okuyabilirsiniz.

Hepimize iyi hayatlar!

Flow Kitap Tanıtımı


Mihaly Csikszentmihalyi
‘nin (çiksentmihalyi diye okunuyor) Flow (akış) adlı kitabı ile ilgili referanslar özellikle girişim dünyasında (nihayetinde işletme dünyasında) birçok kez karşıma çıktı.

Kitabın ana kavramı olan akış’ın tanımını bir örnekle yapmak daha iyi olacaktır. Kişi akış anında öyle bir halde çalışıyor ki zamanın nasıl geçtiğinin farkına varmıyor (saatler dakikalar gibi geçiyor) ve kendini geliştirecek hedeflere ulaşıyor. Spor alanında saatler sonunda bir atışı daha iyi yapmaya başlama olabilir, yazılım alanında haftalarca uğraştıktan sonra programın bir araya gelmesi olabilir. Akış öyle bir anki verdiğiniz emeklerin nihayet meyvesini görmeye başlıyorsunuz.

Akış anından çıktığı zaman kişiye şunlar oluyor:

1) kendisini daha da geliştirmiş oluyor
2) belli bir toplumla bağını daha da kuvvetlendirmiş oluyor.

Bir kişisel farklılık yaratmamıza rağmen aynı zamanda bu farklılığımızı başka şeylerde de kullanma arzusu oluşuyor. Yâni akış öyle birşey ki bol bol hepimiz buna girmeliyiz :)

İşletme, yâni eski adıyla idare ve sevk, dünyasında akış bir kurumun çalışanlarında ne kadar çok olursa o kurum o kadar üretken bir kurum olur. Onun için kurumlardaki yöneticiler çalışan kişilerin bu akışa girecekleri ortamlar yaratmakla yükümlüler ve bu onların en önemli görevidir. Çünkü çalışanlar akışa bol bol girerlerse kendi yönettikleri bölümler başarılı olacaktır.

Peki yöneticiler nelere dikkat etmeli?  Öncelikle akışı engelleyecek durumları ortadan kaldırmalılar. Kitapta akışı engelleyecek durumlar ise şöyle belirtiliyor:
1) Kuralsızlık durumu: Herhangi bir kural ya da kısıtlama olmadığı zaman kişiler ne yapacağını şaşırabiliyorlar
2) Yabancılaştırma: Kişilerin kendi arzu ettikleri şeyleri yapmalarını engelleyerek kendilerine yabancılaştırma durumu

Diğer bir deyişle kişilerin hergün kendilerini geliştirebilecek hedefleri olmalı ve bu hedefleri bazen kendileri de koyabilmeliler ama belli başlı kısıtlamaların içinde olmalı.

Bazı kişiler ortam ne kadar kötü olursa olsun bunu kendi başlarına yapabiliyorlar, bozuk bir şey buluyorlar, onu tamir ediyorlar. Hatta kitaptaki uç örnek hapishane ortamı ile ilgili. Hapishane ortamında golf oynayışını geliştiren insanlar varmış.

Ama böyle insanlar istisna, onun için işi çoğu insanı akış durumuna sokacak bir şekilde kurgulamak lâzım. Bunun yoluda bir yandan işin tamamlandığını görmek ve hedeflere ulaşabilmek. Diğer yandan da kişilerin kendi başına iş icat edip ve bunları icra edebilmelerini mümkün kılmak. Bu arada insanın bir şey icra etmeye başlayabilmesi bazen dakikalar, hatta saatler boyunca yoğunlaşmayı gerektirebiliyor. Onun için iş ortamında insanları gereksiz yere bölmemek çok çok önemli çünkü kişi akışa girmek için hazırlık yapıyor olabilir.

Kitapta daha epeyce bir konu var: cinsel ilişkiler, yoga ve uzak doğu sporlarında akış nasıl oluyor,  sürekli bir iş yapmanın önemi, günde 16 saat çalışıp, 16 saat zevk alan çobanların hayatları, yalnızlığın yönetimi, stresle başa çıkabilme, aile hayatının iyileştirilmesi, vs…

Kitabın Türkçesine buradan ulaşabilirsiniz.  Bu arada kitap çok uzun olabilir, sırf not kısmını okusanız bile epeyce bir fikir elde edebilirsiniz.

Akışınız bol olsun :)

Kitap Tanıtımı – Silo Etkisi

Silo Etkisi kurumlarda kendi kabuğunda çalışan bölümlerin diğer bölümlerle birlikte düzgün çalışmadıkları için kurumların yaşadığı sorunları ve bu sorunların nasıl çözülebileceğini gerçek hayat örnekleri ile anlatan bir kitap. Kitap bir antropolog (yâni insanların nasıl yaşadıklarını, davrandıklarını ve etkileşim kurduklarını anlamaya çalışan kişi) olan Gillian Tett tarafından yazılmış ve gerçek hikayeler kullanılarak konular anlatılmış. Bu arada yazara göre herkes antropolog olabilir, onun için bir önceki cümledeki tanımlamada biliminsanı yerine kişi kelimesini kullandım.

Kitaptaki örneklere geçmeden önce, kitaptaki ana mantık şu: insanlar olarak bir çok sorunu çözme yetimiz var ama bazı sorunlar veya fırsatları görmüyoruz çünkü bunların görülmesi için farklı bakış açıları lâzım. Bu bakış açıları kurumlarımızdaki kişilerde olabilir ama herkesi sorun ve fırsat bulma işinde görevlendir(e)mediğimiz için büyük sorunlar ortaya çıkabiliyor veya büyük fırsatlar kaçabiliyor. Tabii ki kurumlardaki bölümler belli başlı konulara yoğunlaşılmalı ama gemi tek bir gemi. Makine dairesi muazzam çalışabilir ama delik varsa gemide, makine dairesi bana ne diyemez.

Kitapta silolaşma yüzünden sorun yaşayan, fırsat kaçıran bazı kurumlar şöyle:

Sony: Walkman tarihin en büyük ticari başarı getiren ürünlerinden biri ve iPod’un babası sayılabilir. Hatta Sony firması 1999 yılında dijital müzik çalıcısını piyasa çıkaracağını söylemişti ve bu alandaki fırsatı görmüştü. Ama bu bildiri de dikkat çeken şey, 1 değil 3 tane farklı dijital çalıcıyı belirtmişti çünkü şirkette farklı bölümler kendi başlarına benzer ürünler geliştiriyordu. Walkman’ın babaları olmalarına rağmen Apple iPod ile çıkıp hepsini silip süpürdü çünkü Apple şirket olarak hem tek bir ürüne yoğunlaşmıştı hem de sırf müzik çalıcıya değil aynı zamanda iTunes ürünü ile müzik satın almaya da yoğunlaşmıştı. Şimdi Apple çok gizli bir şirket olduğu için iç yapıları nasıl bilmiyoruz ama Sony’nin dijital müzik çalıcıyı çıkaramaması bir icra sorunu. Bu sorunun bir sebebi de o zaman ki İngiliz CEO’ları Howard Stringer’ın da belirttiği birleşik bir Sony olarak çalışamamaları. Tabii ki bu çok kolaydı da Sony yapmadı demiyorum ama maalesef icra etmekte geç kalmışlar. İngiliz CEO’ları gene e-kitap okuyucu pazarında geç kalmalarını örnek veriyor ve bunu silo etkisine bağlıyor.

UBS: İsviçre bankası UBS 2007 finansal krizinde hiç tahmin etmedikleri yerden gol yiyerek 30 milyar dolar zarar yazdı. Bunun sebebi çok dikkatlice baktıkları bölümlerden gerçekten de zarar görmemelerine rağmen, ABD’deki emlak piyasasındaki dikkat etmedikleri varlıkları yüzünden böyle büyük miktar zarar gördüler. Kitapta bunun ana sebebi gene bölümler arası habersizlik çünkü herkes kendi işine yoğunlaşmış durumda ve bir grupta alınan riskten kimsenin haberi yoktu.

Kitapta silolaşmanın faydalarından (yani uzmanlaşmadan) yararlanıp zararlarını en aza indirmeye çalışan bazı kurumlar ise şöyle:

Facebook: Facebook’un 2 tane şeyi çok iyi yaptığı düşünülüyor. Birinci olarak şirkete kim girerse girsin mutlaka bir 6 haftalık eğitimden geçiyorlar. Böylece şirkette herkesin bir ortak yönü oluyor ve aynı gemide olunduğu hissiyatı oluşuyor. İlaveten şirkette insanlar kendi çalıştıkları bölümlerin dışında farklı bölümlerde de çalışmayı niyetlendiriliyor ki herkes geminin farklı parçalarını görsün ve buna göre hareket etsin. Hatta herkes şirketi iyice görsün diye toplantı odaları camdan yapılıyor ve kampüsün bir ucundan diğer ucuna insanlar su gibi akıyor ki insan akışı ile birlikte bilgi akışı da oluyor (şahsen gördüm, doğrudur diyebilirim).

Cleveland Clinic: ABD’nin en meşhur tıp kliniklerinden biri olan Cleveland’da siloları yıkmak için 2 şey yapılıyor. Birincisi herkes maaş alıyor ve prim verilirse, toplam kârdan prim veriliyor. Böylece şu sinyal veriliyor, hepimiz aynı gemideyiz ve geminin başarısı üzerine para kazanırız, şahsi başarıya göre değil. İkinci yapılan şey ise bölümleri tıp uzmanlık alanına göre değil, hastalık sorunlarına göre bölüyorlar. Mesela baş ağrısı bölümünde sırf beyin cerrahları yok, aynı zamanda radyologolarda bulunuyor. Bu sistemi ABD’de çok az hastane kullanıyor ama Cleveland Clinic bunu kendine göre başarmış.

Silolar tabii ki gerekli çünkü insanların birlikte bazı şeylere yoğunlaşması lâzım ama şirketin geri kalanı ile bilgileri paylaşmazsanız, şirketin diğer sorunlarına bakmazsanız, silonuz çok iyi olabilir ama şirket bundan tabii ki yarar görecektir ama başka bölümlerde belki şirket için çok daha fazla etki yaratma imkanını kaybedeceksiniz. Aynı şekilde siloysanız ve silonuzun durumu kötüyse şirketin geri kalanı size yardım edemez çünkü çok geç olana kadar haberleri olmaz.

Kitabın sonuç kısmındaki bazı dersler şöyle:
1) Kurumlar içindeki bölümlerin sınırlarını mümkün olduğu kadar esnek kılmak gerekiyor ki, insanlar farklı bölümleri görebilsinler
2) Ödeme sistemini düşünmek lâzım çünkü sadece bölümsel başarıya göre ödeme yapılıyorsa o zaman bölüm başarılı olabilir ama ya şirketin geri kalanı
3) İnsanların akışı dışında bilgi akışını da sağlamak lâzım. Teknolojik olur, mimari olur, bunu kolaylaştırmak lâzım.

ABD’deki şirketlerin başarılarının çok önemli bir kısmı pazarlama, satış veya teknolojileri ile alakalı değil ama yönetim şekilleri ile alakalı. İyi yönetilen bir şirket hem başarıyı elde edecek hem de başarılı olmaya devam edecektir.

İyi yönetmek ve yönetilmek üzere!